El enfado en el trabajo es algo normal, aunque no siempre se exterioriza. Generalmente las personas que tienen algo de empatía, si han cometido algo que puede doler a un compañero, suelen ponerse en su lugar para valorar el impacto que ha tenido. Cuando se produce un enfado o riña en el trabajo que sí se exterioriza, no pasa inadvertida para nadie.

Leyendo un artículo de  Peter Bregman sobre el tema, recuerdo una riña similar al que se expone en el mismo: como observador, pude asistir a una  disputa entre dos compañeros en las que los puntos de vista iniciales se mantienen inalterables y nada se movió hacia ese aspecto positivo y enriquecedor de la riña que es la comprensión de los razonamientos del otro y la superación de las diferencias.

Fue un caso claro de disputa en el que los dos compañeros estaban en planos diferentes y ninguno se dió cuenta de ello: uno argumentaba basándose en la intención de sus acciones y el otro en las consecuencias. Uno hablaba de las causas que le llevaron a la acción y, el otro, en cómo le había afectado. Es un error clásico en las disputas, dice Bregman. Nunca llegaron a percibir cada uno la realidad del otro, y sin ella, es dificil restablecer las relaciones.

Cada uno recurrió a sus argumentos y no se paró a pensar en que, para comenzar a restablecer el orden de sus relaciones laborales, debía aproximarse al plano en el que se movía el otro. No caer en él, es increíblemente simple, en realidad, afirma el profesor Bregman.

Cuando se ha hecho algo que molesta a alguien--y nunca importa quién tiene la razón--siempre hay que iniciar la conversación reconociendo cómo sus acciones afectaron a esa otra persona. En realidad, las intenciones hay que dejarlas para después... o para nunca. Porque, al final, las intenciones no importan mucho.

Ken Hardy, profesor de terapia familiar, afirma que lo que realmente hay que superar es la resistencia emocional. Estamos tan centrados en nuestras propias dificultades que a menudo es difícil de reconocer a los desafíos de los demás. Sobre todo si somos su desafío y son nuestros. Especialmente cuando arremeten contra nosotros con ira. Sobre todo cuando nos sentimos incomprendidos. En ese momento, cuando nos identificamos con ellos y sus críticas a nuestro comportamiento, casi se siente como que estamos traicionándonos a nosotros mismos.  | Foto: malik mi williams |

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En la última publicación en esta bitácora, analizamos diferentes aspectos de la contabilidad en una empresa que tiene en su activo saldos deudores con otra concursada.

En esta entrada, vamos a profundizar en la contabilización desde el punto de vista de la empresa que está inmersa en un concurso de acreedores.

Una de las primeras cuestiones que se plantean es qué hacer con los intereses de préstamos recibidos devengados con posterioridad a la fecha de declaración de concurso ya que, desde esa fecha, la concursada cesa en el pago de todas las deudas que tiene con cualquier persona física, empresa, entidad financiera, Administración Pública, etcétera. Lo mismo ocurre con los intereses del arrendamiento financiero, los aplazamientos comerciales, por ejemplo.

Los auditores se muestran rotundos en este aspecto: al amparo del principio de empresa en funcionamiento y devengo, una vez declarado el concurso la empresa continuará reconociendo los interés remuneratorios aplicando el criterio del coste amortizado en los términos indicados en el PGC, o en su caso, contabilizará los correspondientes intereses moratorios. Por tanto, deben contabilizarse los intereses devengados con posterioridad a la fecha de entrada en concurso: el convenio ya determinará si se pagan o no, pero en todo caso deben reconocerse.

Otro aspecto importante son los efectos de la aprobación de un convenio de acreedores o de la propuesta anticipada de convenio: sólo se producen en la fecha de su aprobación judicial, siempre que de forma racional se prevea su cumplimiento y que la empresa pueda seguir aplicando el principio de empresa en funcionamiento. 

Con la aprobación de convenio es probable que se formalice una quita. Nunca antes de la aprobación judicial del convenio será posible reconocer un ingreso (la parte de la quita que la concursada no va a pagar según el convenio) como consecuencia de la reestimación de los flujos de efectivo del pasivo. En este momento, es cuando la compañía concursada puede registrar en su contabilidad el ingreso extraordinario procedente de las deudas que no pagará a consecuencia de la quita de acuerdo con los términos previstos en la consulta 1 del BOICAC 76.

Paralelamente, y en cuanto a la parte de la deuda que sí va a pagar, deberá registrar un ingreso extraordinario igual al valor actualizado de los flujos de efectivo en función del plan de pagos que sí pagará de acuerdo con el convenio aprobado, utilizando para ello una tasa de descuento acorde con el mercado y el precio del dinero en los mercados financieros a los que habitualmente acude para su obtención.

Los expertos y auditores suelen insistir en que, si el acuerdo se produce antes de que se formulen las cuentas anuales, la información se tratará como un hecho del que habrá que informar en la memoria pero que no implica una modificación en el importe de los activos y pasivos incluidos en las cuentas anuales.

Una excepción se produce con la aplicación de las condiciones iniciales del pasivo (por ejemplo, ante la existencia de pagos anticipados). | Categoría: Consultoría | Más sobre gestion contabilidad crisis error empresa  en amalgamadeletras |

Los juzgados mercantiles están sufriendo una verdadera avalancha durante los últimos años de solicitudes de concursos de acreedores. Basta echar una ojeada al Barómetro concursal 2012 de PwC para entender que, cada vez más empresas, se acogen a esta oportunidad para sobrevivir o de liquidar el negocio ordenadamente y que en España ya existe un incipiente tejido concursal. Es tal la importancia que adquiere esta figura mercantil que incluso las escuelas de negocios ya incluyen en sus programas actividades formativas de este tipo.

Lo primero que se oye en cualquier curso sobre el concurso de acreedores es que la concursada "deja de pagar las deudas, pero eso no significa que se suspendan también los cobros". Y es que, para salir adelante, muchas veces son necesarios agilizar los cobros. Los administradores concursales suelen ofrecerse a enviar cartas a los deudores exigiéndoles las deudas. En alguna ocasión, incluso llegan a solicitar el concurso del deudor ante la negativa a pagar las facturas de la concursada.

En una entrada posterior analizaremos aspectos contables destacables de una empresa que se encuentra en concurso.

Desde el punto de vista de la contabilidad de la empresa que tiene en su activo saldos deudores con una concursada, hay que tener claro que una declaración de concurso no implica el vencimiento de las deudas y que no puede considerarse como una renegociación de las mismas. Tampoco se trata de un vencimiento anticipado de las mismas. En consecuencia, la sociedad debe mantener el valor en libros de las saldos que la concursada le adeudara, salvo que hubieran vencido, en cuyo caso se reconocerán por su valor de reembolso. Esto significa que, mientras el juez no apruebe el concurso u ordene su liquidación, esa deuda está viva y debe permanecer en el activo del balance.

Lo que sí puede reconocerse en la cuenta de resultados es una dotación por futuras insolvencias de la concursada. Este deterioro, mientras no haya convenio aprobado judicialmente, se limitará a una estimación que podrá ajustarse según se tenga conocimiento de cómo evoluciona el concurso y las perspectivas que existen de superar la fase de convenio o entrar en liquidación. Generalmente los auditores suelen admitir que se provisiones la mitad del saldo que se mantiene con la concursada, aunque fiscalmente ese gasto nunca será deducible mientras no haya un auto del juzgado que apruebe un convenio.

Cuando se aprueba judicialmente el convenio de acreedores, en la contabilidad hay que realizar dos ajustes. El primero de ellos consistirá en ajustar esa dotación para futuras insolvencias inicial a la quita aprobada en el convenio. El segundo ajuste será calcular el valor actualizado de los flujos de efectivo previstos para el recobro de la deuda que pagará la concursada de acuerdo con el plan de pagos aprobado en el convenio. Este ajuste es fiscalmente deducible.

Para el cumplimiento del convenio, en éste se recoge la constitución de una Comisión de Control y Seguimiento que estará integrada por un número determinado de miembros--entre tres y cinco según el tamaño de la concursada--que serán designados entre los principales acreedores con mayor crédito ordinario y que hayan votado favorablemente al convenio.

Por contra, si la concursada se ve abocada a la liquidación por orden judicial--en este caso, no hay convenio--ajustará la dotación por futuras insolvencias inicial para cancelar cualquier saldo con la concursada contra resultados. Este ajuste también es fiscalmente deducible desde el momento que el juez ordena la disolución de la concursada.

Finalmente, en función del porcentaje que representen las deudas que mantiene la empresa con una concursada sobre el total, los auditores recomiendan informar sobre los aspectos de la marcha del concurso--aunque sea sucintamente--en las cuentas anuales de los ejercicios que vayan desde la declaración del concurso hasta la aprobación del concurso o la liquidación de la concursada. | Foto: Antonio Tajuelo |

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"Llevo cuatro años trabajando para los bancos... ¡y ya está bien!". Esta frase, que he oído en más de una ocasión durante los últimos seis meses, volvió a aparecer hace unos días de boca de un amigo empresario durante un cena.

Y muestra un hecho irrefutable en, cada vez, más empresas que siguen caminando por el desierto observando la cuneta llena de cadáveres (empresas) que no han sido capaces de salir adelante y que se resume en que, hay muchas empresas, en las que la cuenta de resultados exhibe un EBITDA o resultado de explotación positivo que se dedica, casi en exclusiva, a soportar los costes financieros. Y muestra el hartazgo del empresario hacia las dificultades para obtener crédito, refinanciarse, reestructurar su deuda, etcétera en un entorno en el que, para mayor desgracia, la vorágine de fusiones, adquisiciones, rotaciones de personal, cambio de marca, provisiones, fallidos, etcétera en la que las entidades financieras se han visto abocadas, no han ayudado a centrarse en su negocio: captar y remunerar fondos para financiar a otros.

Todo ello, ha llevado a muchos empresarios a entrar en una rueda de la desesperación después de cuatro o cinco años de pelea constante y encontrarse que ahora pedir crédito no es cosa de tomar el café con el contacto del banco. Ni siquiera ven, al menos, el vaso medio lleno.

Sin embargo, algunos responsables de agencias bancarias comienzan a decir que existe la posibilidad de que su Regional o Riesgos facilite crédito si ve un negocio que se ha mantenido constante en ventas y gastos durante esos años y el circulante está vivo, aunque ajustado aunque en la caja de la empresa no quede para repartir dividendos y los resultados estén muy próximos a la línea que separan los beneficios de los números rojos. La cruz de esta tendencia es la subida de los diferenciales sobre el EURIBOR que ofrecen en operaciones de financiación: en algunos casos ya son cinco puntos más que antes de la crisis.

Las relaciones con las entidades financieras también se han modificado durante estos años y esto exige de cierta imaginación. Cada vez se tiende más a complementar los estados financieros que se entregan al banco con la aportación de planes de negocio escrupulosamente razonados. Un plus de credibilidad puede obtenerse si están confeccionados y refrendados por un tercero experto independiente (abogados, consultora, auditora, empresa de fusiones y adquisiciones...) que refuerce que los objetivos a corto y medio plazo que la empresa plantea son realizables y que los flujos de caja futuros del plan de negocios así lo confirme.

En ese Plan se trata también de recoger las mejoras a implantar en la empresa para reducir, más si cabe, los costes de explotación y de que no se disparen en la misma proporción en la que se prevé lo hagan las ventas. Es decir, no vale con que las ventas suban un 5% y los costes de explotación en el mismo porcentaje. Hay que demostrar que se puede variar la estructura futura de ingresos y costes de la cuenta de resultados. Es un ejercicio de imaginación y estrategia a corto plazo para el empresario que suele ayudar mucho a la hora de obtener crédito.

Si hay rigor, detalle y visión estratégica en los planes de negocio se consigue una posición más ventajosa a la hora de que el banco considere, ya no conceder crédito o reestructurar la deuda, sino estudiar la operación. Es más, si ese plan de negocio incluye una valoración independiente del negocio, mejor que mejor.

Para muchas empresas, plantearse un proceso de este tipo, conlleva un peligro: requiere mucho esfuerzo y no todos los gerentes están dispuestos a perder tiempo y esfuerzo en él cuando sus negocios están constantemente en la cuerda floja. La solución pasa por un interlocutor, con prestigio y conocido por las entidades financieras, que tenga el encargo de liderar ese proceso.

Ahora bien, una salvedad: este proceso, tal y como se plantea aquí, también tiene un coste en estudios, asesoramiento, dedicación, etcétera... ¿y si tampoco hay caja para ello? Eso, amigo empresario, es una decisión que debe tomar usted.  | Foto: baldguitars |  

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Estaba leyendo un artículo sobre los directivos y la motivación para cambiar de empresa cuando advierto que Mariano Rajoy ha tardado doce años en ser presidente del gobierno y que Rubalcaba acumula a sus espaldas el mismo tiempo siendo ministro en diferentes gobiernos. ¡Los políticos y su larga vida laboral! Y Pep Guardiola acaba--qué son seis meses después de cuatro años en los banquillos--de abandonar el Barcelona. La sensación es que los primeros se perpetúan y el técnico catalán, sin embargo, llegó, luchó, cumplió su objetivo y se fue sin más traumas.

Lo que llamamos una etapa laboral se materializa en pelear y buscar un objetivo a costa de gastar años y dejar el puesto de trabajo cuando se ha cubierto objetivos. El único matiz es si la sociedad ve con buenos ojos que su clase política se pase un cuarto o media vida en el mismo trabajo, en este caso, la política. Pero es otra cuestión.

Esto me lleva a pensar sobre el ciclo de vida de cada persona en su puesto de trabajo. La decisión de dejar el puesto de trabajo depende básicamente de dos variables: la satisfacción/insatisfacción laboral y las expectativas de encontrar otro trabajo y generalmente no es una acción impulsiva, sino algo que se va racionalizando con el tiempo.

Cuando se ha escalado en la pirámide de la empresa las cosas pueden ser diferentes. Los profesionales se vinculan a sus empresas, mediante un "contrato psicológico" sin duda. No es cuestión de palmaditas en la espalda, pero sí de sentirse valorado. Cuando aceptan un trabajo están motivados para acometer uno o varios proyectos. Si finalmente lo llevan a buen término es que, además de estar bien motivados, son capaces de gestionar su equipo y vencer las dificultades. Conforme se van cumpliendo objetivos pueden tomar una decisión disfuncional y voluntaria--la de dejar su puesto de trabajo--a pesar de que las buenas contribuciones realizadas para la empresa hacen que ésta prefiriera retenerlo.

Muchos profesionales, una vez finalizados esos retos, irremediablemente se plantean abrir la puerta para cambiar a otra compañía a pesar de las condiciones desfavorables del mercado actual del trabajo. Es una decisión lógica que le provoca la sensación de mantenerse libre y huir de la tranquilidad de un puesto de responsabilidad en un entorno conocido que conlleva el peligro de la perpetuación. En algún momento, leí que, por término medio, el ciclo medio de vida para la mitad de los directivos no alcanza más de cinco o seis años.

A la gente le da miedo cambiar de empresa, pero llega un momento en que ese cambio es inevitable y lo mejor que puede pasar cuando se está preparado para afrontarlo, sean o no sean las condiciones laborales idóneas para hacerlo. Un cambio en el momento justo ahorra fuerzas, disminuye estrés y permite afrontar una nueva etapa en una posición más ventajosa.

Para profundizar sobre este es muy recomendable leer el estudio "Compromiso organizativo y rotación: status questions" de la profesora @NuriaChinchilla.  | Foto: jrayfarm1980 |  

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Lo cierto es que la entrada «Why Less Is More in Teams» puede parecer un artículo propio de los tiempos de crisis y una justificación más para reducir plantillas y ahorrar costes. Nada más alejado de la realidad.

Hace unos días envié un artículo de El País, edición Negocios, titulado "Las ONGs buscan socios fiables" a una alta directiva de una ONG madrileña dedicada al voluntariado en hospitales y residencias de mayores, al ocio y tiempo libre con discapacitados, al apoyo a personas sin hogar y a los mayores en domicilio.

Recientemente ha caído en mis manos un estudio de la Universidad Autónoma de Barcelona titulado "El trabajo reproductivo" que, en palabras de los autores, consiste en:

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Hace unos días llegó a mis manos el Baremo Concursal que edita PwC correspondiente al segundo semestre de 2012 y que constata una demoledora realidad: en los próximos meses se prevé un incremento del número de concursos de acreedores debido a las nuevas exigencias de provisiones de los créditos dudosos de tipo inmobiliario que deben dotar las entidades financieras y que no favorece que el grifo de la financiación se abra. En todo caso, el número de concursos aumentó en los seis primeros meses de 2012 un 32% frente al mismo período del año anterior.

La firma auditora hace un repaso a las recientes reformas que ha sufrido la Ley Concursal cuyo objetivo básico ha sido agilizar la tramitación de los procesos concursales, dando un papel más relevante al Administrador concursal, descongestionar los juzgados de lo Mercantil y evitar la caída de empresas con posibilidades de supervivencia. Sin embargo, en un primer análisis de los seis meses de vida de las reformas en materia concursal, la firma auditora,

1. no advierte una mejora en los tiempos de respuesta de los órganos jurisdiccionales;
2. aprecia que la homologación judicial en procesos de refinanciación no se ha aplicado apenas, y
3. constata que el aumento de los convenios frente a la liquidación de las empresas no se ha producido;

Por tanto, la Ley deberá sufrir más reformas que permitan--afirma PwC--orientarla hacia la supervivencia de la empresa y aboga por la puesta en marcha de procesos preconcursales como es la mediación y un mayor peso de los grandes olvidados en la Ley: los acreedores. En su opinión, estos  podrían organizarse en un Comité de Acreedores para participar en la toma de decisiones que permitan la recuperación de sus créditos, sustituyendo gran parte de la labor que hoy realizan los administradores concursales.  | Foto: afagen |

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El 50% de los jóvenes entre 18 y 24 están hoy en paro y no hay dinero en la caja para estimular la contratación. Muchas veces el problema de las políticas de empleo es que tienden a estratificar la mano de obra. Así tenemos colectivos como los mayores de 45, los jóvenes, los discapacitados que, gracias al diseño y las condiciones de la política de fomento, acceden a un puesto de trabajo con unas condiciones más desfavorables que aquéllos que llevan mucho tiempo en él. En definitiva, muchas veces este tipo de fomento crea "trabajo a dos velocidades".

Es el caso del trabajo temporal: tiene el valor de permitir el acceso fácil al trabajo y es una oportunidad para mostrar la capacidad, el empuje, las habilidades e inteligencia que cada uno tiene  pero, por otro lado, al final, muchos jóvenes caen en la frustración por estar siempre en el alero o caminando por el desierto de empresa en empresa. También es cierto que muchas empresas los contratan sin solución de continuidad, sin aportarles nada más que un objetivo a cumplir, una mesa, un reloj para fichar y poco más.

Ante este panorama, los jóvenes tienen, ahora sí, la oportunidad de emigrar con su título y su idioma. Se están dando unas condiciones para ello que no se habían visto con tanta intensidad anteriormente.

Mientras el talento emigra a otros países, lo cierto es que hay mucho por hacer:

• los sindicatos deberían entender que no hay empleo sin productividad, como le ha ocurrido a sus homólogos alemanes;
• el Gobierno tendría que buscar medidas más extremas que favorezca el crecimiento en un entorno de contención del gasto como podría ser deducciones fiscales o de cuotas patronales;
• debería eliminarse el plus que tienen aquéllos con mucha antigüedad y que valen poco pero su despido sería excesivamente caro;
• las empresas deberían apostar por retener al que vale y tiene alta productividad, sin renunciar a  formar y aportar experiencia al novato que apunta maneras.

Pero, sobre todo, el trabajador tiene que entender que un puesto de trabajo es algo que se pelea cada día y que ahí afuera hay cientos de miles de candidatos a tu silla y tu mesa.  | Foto: Paulo Brandao |      


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Hoy es mi primera tarde como parado. En realidad, no es exactamente así: llevo tres días en la habitación donde tengo el portátil haciéndome a la idea e intentando que esta situación sólo consiga destrozarme el estómago y la sien derecha con sus garras y largas uñas. Paradojas de la vida, el estudio parece el despacho de un director general de una mediana empresa por la superficie que tiene, pero mi presencia física, de parado, la estropea. He estado ocupado estos días en salir victorioso de la primera batalla a la que cualquiera en una situación similar debe enfrentarse y busco ese trofeo tan banal y sencillo que es la aceptación de los hechos. Desde que tuve una conversación telefónica a intempestivas horas de la noche con el socio financiero del negocio que teníamos previsto abrir, mi cerebro abandonó todo atisbo de confianza, alegría y fuerza, y mis manos se aferraron al frío y húmedo ladrillo que conforma esa circunferencia que es el borde del pozo. Están ocupadas en sujetar a un cuerpo cuyo final podría ser destrozarse contra el fondo.

El desánimo y el pesimismo--que, en realidad, sólo esconden una crisis de valores y conciencia--dominan en la actualidad el tejido empresarial. Sin embargo, cada vez son más los que muestran una actitud más positiva hacia ese entorno desfavorable: muestran una desbordante motivación, un compromiso con sus metas, capacidad de reacción, un afán de superación y el convencimiento de que una crisis bien gestionada es una oportunidad que no debe dejarse escapar. Han acordado consigo mismos que no van a hundirse y que es hora de ponerse manos a la obra.

Las actitudes en tiempos de crisis que facilitan enfrentarse a ella se basan en:

1. la inteligencia emocional,  
2. la observación constante del entorno, y 
3. la capacidad de aplicar aquello que hemos aprendido. 

Cuando el lider es capaz de compartir la visión con su equipo de trabajo y todos asumen que cada uno tiene la responsabilidad de crear sus posibilidades para sí y su equipo, se produce esa ruptura en el insconsciente colectivo que permite convercerse de la necesidad individual de cambio.

Por tanto, el cambio comienza por uno mismo y, en primer lugar, cada uno debe asumirlo. En el momento que todo el equipo lo tiene interiorizado, eso ayuda a crear nuevas estructuras y modelos para catapultar al equipo a lograr los retos comunes al margen de la situación del entorno en que se muevan todos.

En definitiva, podemos estar convencidos de la omnipresencia del sufrimiento y las fuerzas del mal en un contexto de dificultades económicas, pero eso nos debería motivar a fomentar actitudes y valores que nos hicieran transcender más allá de esa situación e insuflar esperanzas sobre nuestra capacidad de cambio. | Foto: Neil T | 

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Muchas veces se piensa que los ejecutivos que toman decisiones drásticas basadas exclusivamente en consdieraciones financieras y al margen de cierta inteligencia emocional suelen acertar a corto plazo, por muy inhumanas que nos parezcan. Lo uno no está reñido con lo otro.

Daniel Goleman, el padre de la inteligencia emocional, cuenta en sus libros y escritos el caso de un despido de miles de trabajadores en General Electric, decisión ésta que se tuvo que tomar basándose en las cifras y evolución del negocio. Frente a la decisión drástica, GE consiguió añadir un componente emocional a la misma: avisaron con tiempo suficiente a sus empleados de que el despido podría producirse y no escatimó esfuerzos para dar a conocer detalladamente las razones de mercado y la empresa que justificaban el cierre de la planta. Además, puso en marcha un servicio de outplacement gratuito en las cercanías de la fábrica junto con otros servicios de asesoramiento al ex empleado. El resultado de todo ello fue que el 93% de los que perdieron sus puestos de trabajo, afirmaron que GE era un buen lugar para trabajar.  Otro caso destacable es el de la salida de la crisis en Sears en 1992.

Dos son las premisas que pueden ayudar a conseguir que decisiones drásticas, necesarias e inevitables, evolucionen y se transformen para mejorar el impacto emocional que conllevan en los que la sufren. La primera de ellas es contar con un equipo de alto rendimiento que pueda sacar adelante esa alternativa emocional en poco tiempo y al menor coste posible.

Y la segunda es que exista un clima de creatividad suficiente en el equipo para que surja la chispa que transforma lo drástico en emocionalmente responsable. En la actualidad la creatividad ya está desvinculada de la personalidad, la inteligencia, la edad o la experiencia. Personas con gran inteligencia no son más creativas que las que tienen un coeficiente intelectual medio. La creatividad surge cuando se tienen las aptitudes y actitudes correctas: capacidad y voluntad.

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La radio despierta con el último dato económico desfavorable y aderezado con la cansina reyerta política, vacía de argumentos sólidos. En el quiosco, las primeras páginas ya anticipan las dificultades para digerir el café de antes de entrar a trabajar. En la oficina, las caras relajadas son ya parte de la historia. Esta situación, cada vez más, influye en lo personal a los afortunados que no tienen que preocuparse por llenar ocho o diez horas de vacío laboral en sus casas todos los días. Y es que, cuatro o cinco años con esta rutina matutina influyen hasta en el más fuerte y las organizaciones lo van a notar, si no lo están haciendo ya.

Afortunadamente, en la oficinas y fábricas, hay mucha gente que trabajan con una perspectiva diferente: su deber no es preocuparse por lo que pasará en un año, sino en lograr que lo que tiene que pasar en los próximos días, suceda. Llámese motivación, energía, empuje, organización de equipos o lo que sea. Y esto desgasta, como no podía ser menos cuando el final del tunel ya lleva años sin aparecer.

Pero hay algo que esas personas no deben olvidar: cuidarse a sí mismo para mantener la resistencia a las dificultades y dejarse de complejos de culpa. El explorador Ernst Shackleton, en la expedición a la Antártica en 1914 en la que logró salvar a toda su tripulación de morir tras dos años de vida en el Polo Sur, lo tenía claro: el autocuidado no es una medida egoista, sino un medio para lograr que el equipo que diriges también se salve.

Por eso, estos tiempos de crisis, y de responsabilidad para muchos, es momento de recuperar parte de esa vida fuera de los despachos, líneas de producción y smartphones. El deporte, la lectura, fotografía u otras aficiones, el contacto con la familia y los amigos, la deshinibición, la alimentación sana y la alegría son fieles aliados para seguir haciendo que las cosas pasen. 

Al margen, recomiendo ver el documental "The Endurance: Atrapados en el hielo" o el análisis que hace Sebastián Alvaro de la expedición.

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