El formato XBRL necesita nuevos impulsos
12.10.09
El formato XBRL (eXtensible Business Reporting Language) es un paso más hacia la estandarización y automatización para facilitar la transmisión y recepción de la información financiera y económica. También es un nuevo formato libre, abierto y basado en otro estándar como el XML, tal y como ocurre con el ODF de Sun Microsystems o el PDF de Adobe.
El formato XBRL pretende que aquéllos que lo utilicen puedan transmitir datos de una forma más segura y precisa, eliminando duplicidades y, por tanto, reduciendo los riesgos de error y ahorrando costes.
Aunque sus indudables aplicaciones en el sector privado son evidentes, los organismos reguladores y las Administraciones públicas y entidades podrán generar, recopilar, integrar, consolidar,distribuir, presentar, publicar y analizar datos financieros, contables, estadísticos y de negocio de una manera más eficiente. Otra ventaja es la homogeneidad de la información a la hora de comparar datos.
El formato XBRL pretende que aquéllos que lo utilicen puedan transmitir datos de una forma más segura y precisa, eliminando duplicidades y, por tanto, reduciendo los riesgos de error y ahorrando costes.
Aunque sus indudables aplicaciones en el sector privado son evidentes, los organismos reguladores y las Administraciones públicas y entidades podrán generar, recopilar, integrar, consolidar,distribuir, presentar, publicar y analizar datos financieros, contables, estadísticos y de negocio de una manera más eficiente. Otra ventaja es la homogeneidad de la información a la hora de comparar datos.
En la web en español de los promotores del estándar, un consorcio internacional sin ánimo de lucro que han formado cerca de 250 entidades existe una relación aplicaciones y herramientas para trabajar con este estándar (visores, validadores, generadores para programas de ofimática, APIs, etcétera).
PwC e IESE han publicado un interesante PDF sobre este estándar y la norteamericana SEC exige desde 2008 el envío de datos para su publicación en este formato.
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Trabajo y familia: For the times they are a-changin'
30.9.09
Recogido de IESE Insight, núm 1, 2T09, pag. 9. Más info: Business Week.
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En la variedad parece estar la satisfacción (con unos límites, claro)
29.9.09
¿Cuántos modelos diferentes de iPod debe poner en el mercado Apple para que esa variedad no provoque que el consumidor difiera su decisión de compra porque le cuesta elegir? Esa es una pregunta aplicable a cualquier producto o servicio y se basa en que la satisfacción varía en función del número de alternativas a los que la gente se enfrenta. Como en todas las cosas, el punto medio es la clave.Los investigadores Elena Reutskaja y Robin Hogarth acaban de publicar una investigación bajo el título Satisfaction in choice as a function of the numbers of alternatives: when 'goods satiate' but 'bads escalate' [PDF] en el que analizan la satisfacción de una elección realizada por un consumidor teniendo en cuenta aspectos como el número de opciones, el tiempo que lleva tomar la decisión o la resistencia que genera la existencia de diferentes posibilidades a la hora de elegir un producto, el sexo, la cultura, etcétera.Reutskaja y Hogarth experimentan con un grupo multicultural a los que sometieron a diferentes elecciones. Descubrieron que la satisfacción del cliente es mayor cuando a la hora de tomar una decisión y elegir la variedad de alternativas se sitúa entre 10 y 15. Con menos de 6 y más de 30 alternativas se creaba insatisfacción y, por otro lado, se vacilaba en la elección.En definitiva, que un número amplio, pero no excesivo, de posibilidades de elección no disminuye la satisfacción ni retrasa la decisión del consumidor siempre que ese conjunto sea mostrado de una forma elegante y adecuada.
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GTD: Toodledo, web, iPhone, Chromatic Dragon y Outlook
31.8.09
El método GTD de productividad personal ideado por David Allen y cuyo libro está traducido al castellano, puede considerarse un imprescindible para cualquiera que quiera aumentar su productividad, eliminar estrés y ganar tiempo y satisfacción personales. Para todos aquéllos que no lo conozcan, GTD es mucho más que llevar una exigente lista de tareas.
Es un método que se puede llevar con papel y boli, Gmail y Firefox y muchas otras formas. Esta es una de sus grandes virtudes: cada uno tiene libertad para dar soporte a las exigencias del GTD con cualquier material.
He investigado mucho este tema durante el verano, sobre todo para adoptar una solución completa que permita disponer de acceso a las tareas en cualquier lugar, incluyendo el iPhone, y que se sincronice con el Outlook (porque es la aplicación que suelo tener siempre abierta en mi detestable Windows Vista de la oficina) sin perder información. Y esto último era una condición necesaria e irrenunciable. Además, tampoco quería renunciar a la posibilidad de crear subproyectos o subtareas, manejar contextos, escribir notas adjuntas a las tareas y relacionar ficheros con ellas (documentos, PDFs, etcétera).
Muchos servicios (Remember the Milk, , Voo2Do, Nozbe, etcétera) se ajustan en mayor o medida al método GTD, pero no todos sincronizar con Outlook ni brindan suficiente espacio en su servidor para asociar tareas con ficheros que el usuario puede subir.
Al final, me he decidido por Toodledo y por ChromaticDragon como sincronizador con Outlook.
Realmente Toodledo es una herramienta muy flexible y sencilla de utilizar, además de no requerir desembolso alguna en las primeras fases de la puesta en marcha del método GTD, es decir cuando se está empezando. Para aquéllos más duchos en este método o cuando el usuario va profundizando en el método GTD y necesita más características que las gratuitas, existe una barata actualización (menos de 30 euros al año) de Toodledo que le permite gestionar subproyectos o subtareas, dotar de funciones de colaboración a la lista de tareas y subir al servidor hasta 1 Gb de ficheros para asociar con ellas.
En cuanto al gratuito Chromatic Dragon, sólo existe un pero: si se quiere programar las sincronizaciones con Outlook de forma automática, hay que autorizar cada vez que toque el acceso de esa aplicación al gestor de correo. Esto puede resultar algo invasivo (el que aparezca la pantalla de Chromatic, te pida autorización y concederla). Lo ideal hubiera sido que esa autorización sólo se diera una vez.
Y, para aquéllos que quieran conocer o profundizar más sobre el tema, hay que recomendarles que se detengan en Optima Infinito, GTD Bergonzini o Moviéndonos, entre otras muchas fuentes o seguir atentamente esta lección magistral de David Allen que está en la red:
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Es un método que se puede llevar con papel y boli, Gmail y Firefox y muchas otras formas. Esta es una de sus grandes virtudes: cada uno tiene libertad para dar soporte a las exigencias del GTD con cualquier material.
He investigado mucho este tema durante el verano, sobre todo para adoptar una solución completa que permita disponer de acceso a las tareas en cualquier lugar, incluyendo el iPhone, y que se sincronice con el Outlook (porque es la aplicación que suelo tener siempre abierta en mi detestable Windows Vista de la oficina) sin perder información. Y esto último era una condición necesaria e irrenunciable. Además, tampoco quería renunciar a la posibilidad de crear subproyectos o subtareas, manejar contextos, escribir notas adjuntas a las tareas y relacionar ficheros con ellas (documentos, PDFs, etcétera).
Muchos servicios (Remember the Milk, , Voo2Do, Nozbe, etcétera) se ajustan en mayor o medida al método GTD, pero no todos sincronizar con Outlook ni brindan suficiente espacio en su servidor para asociar tareas con ficheros que el usuario puede subir.
Al final, me he decidido por Toodledo y por ChromaticDragon como sincronizador con Outlook.
Realmente Toodledo es una herramienta muy flexible y sencilla de utilizar, además de no requerir desembolso alguna en las primeras fases de la puesta en marcha del método GTD, es decir cuando se está empezando. Para aquéllos más duchos en este método o cuando el usuario va profundizando en el método GTD y necesita más características que las gratuitas, existe una barata actualización (menos de 30 euros al año) de Toodledo que le permite gestionar subproyectos o subtareas, dotar de funciones de colaboración a la lista de tareas y subir al servidor hasta 1 Gb de ficheros para asociar con ellas.
En cuanto al gratuito Chromatic Dragon, sólo existe un pero: si se quiere programar las sincronizaciones con Outlook de forma automática, hay que autorizar cada vez que toque el acceso de esa aplicación al gestor de correo. Esto puede resultar algo invasivo (el que aparezca la pantalla de Chromatic, te pida autorización y concederla). Lo ideal hubiera sido que esa autorización sólo se diera una vez.
Y, para aquéllos que quieran conocer o profundizar más sobre el tema, hay que recomendarles que se detengan en Optima Infinito, GTD Bergonzini o Moviéndonos, entre otras muchas fuentes o seguir atentamente esta lección magistral de David Allen que está en la red:
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La empresa autocrática
30.8.09
La autocracia es un sistema de gobierno absoluto, en el cual la voluntad de una sola persona es la suprema ley de un grupo organizado. Autócrata es, pues, el gobernante que ejerce jurídicamente el poder omnímodo y absoluto, sin ninguna clase de limitaciones jurídicas representadas por otros poderes, ajenos al suyo propio, existentes en la Sociedad por él mismo regida, define la enciclopedia GER.
En un mundo empresarial en constante evolución en el que se están planteando modelos de organización novedosos--que, aunque no sean asumidos, servirán para que muchos se replanteen en algún momento si están haciéndolo todo lo bien que deberían--todavía prodigan empresas de corte autocrática.
En beneficio de estos modelos de gestión, hay que recordar que muchas veces no son aplicados deliberadamente, sino porque es el único que se sabe ejercer. Esto suele ocurrir en empresas medianas y pequeñas, con varias décadas de antigüedad en la que su gerente lleva el mismo tiempo en el puesto. Y curiosamente, tienen beneficios constantes y sostenidos.
Un consultor organizacional (y viejo amigo) me comentaba este verano sobre un trabajo que están desarrollando en una empresa familiar:
Y me citó la película La ola, que es un ejemplo muy gráfico (y también desgraciadamente real) de las consecuencias de aplicar la autocracia en la escuela. Aunque también valdría para cualquier otro ámbito de la sociedad.
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En un mundo empresarial en constante evolución en el que se están planteando modelos de organización novedosos--que, aunque no sean asumidos, servirán para que muchos se replanteen en algún momento si están haciéndolo todo lo bien que deberían--todavía prodigan empresas de corte autocrática.
En beneficio de estos modelos de gestión, hay que recordar que muchas veces no son aplicados deliberadamente, sino porque es el único que se sabe ejercer. Esto suele ocurrir en empresas medianas y pequeñas, con varias décadas de antigüedad en la que su gerente lleva el mismo tiempo en el puesto. Y curiosamente, tienen beneficios constantes y sostenidos.
Un consultor organizacional (y viejo amigo) me comentaba este verano sobre un trabajo que están desarrollando en una empresa familiar:
“Estamos intentando cambiar hacia una gerencia más profesionalizada. El primer paso que hemos dado con el cliente ha sido crear unos puestos directivos, con sus contenidos, objetivos y responsabilidades. Desgraciadamente no hemos podido conseguir--la crisis manda y la contención de costes también--que se cubrieran esos puestos en el mercado laboral; ha habido mayoritariamente promoción interna y la gerencia ha logrado colocar a una altisima proporción de colaboradores suyos en esas posiciones. El escollo que intentaremos salvar tras el verano es que esos responsables no recurran inconscientemente a su gerente cuando se presentan problemas, sino que sean capaces de tomar decisiones libre y razonadamente. Pero la cultura empresarial de las tres últimas década es un lastre.”
Y me citó la película La ola, que es un ejemplo muy gráfico (y también desgraciadamente real) de las consecuencias de aplicar la autocracia en la escuela. Aunque también valdría para cualquier otro ámbito de la sociedad.
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Mando, poder, autoridad y condiciones del entorno
12.7.09
Muchas veces se habla de mando como una forma de influencia sobre un equipo de gente. Evidentemente, no hay mando, autoridad ni influencia sin estar revestido por alguien, y éste suele proceder de variadas fuentes que determinan per se un estilo diferenciado de ejercerlo y acarrea unas consecuencias, más o menos esperadas.En primer lugar, existe el mando que procede de una posición jerárquica que se ocupa en una organización o de una transferencia del mismo por los superiores. Es el típico mando vertical que fluye de las alturas, que en definitiva, son los que confían en esa persona. Es una forma de poder.
Otro modelo de mando fluye desde el reconocimiento de la capacidad de liderazgo que tiene asumido el equipo por diversas circunstancias. En este caso es un tipo de poder desde abajo, es decir se trata de un poder informal y, en cualquier caso, de la autoridad que concede el equipo a su líder.
Si en un equipo hay poder (desde arriba) y autoridad (desde abajo) estamos hablando de que el mando es efectivo y es una situación que merece la pena mantener y luchar por ella porque resulta muy productiva para la organización en general. Pero, si falla alguna de ellas, el mando está incompleto y aparecerán luchas y problemas.
Pero existe una tercera componente a la hora de estructurar el mando que viene determinada por las condiciones del grupo o del entorno. Por ejemplo, es el caso que se da en las relaciones familiares (padres-hijos), en la sociedad en crisis económica como la actual (empresario-trabajador temeroso de perder el empleo) o son derivadas de la cultura academicista (postgrado-empleados con educación incompleta, falta de competencia o de formación superior), etcétera.
Ejercer el mando sobre un equipo es una mezcla de las tres fuentes citadas y una de las habilidades de un buen directivo consiste en mezclaras las tres en una cantidad equilibrada.
En un próximo artículo analizaremos las diferentes posibilidades a la conjugar las tres fuerzas anteriores y los resultados previsibles que suelen producir. | Foto: Señor_Codo |
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Cosas sencillas, bombillas, inversiones, tamaño, modernización e innovación
11.7.09
Con demasiada frecuencia la innovación es asociada a sectores estratégicos como las biotecnología, las tecnologías de la información o las energías renovables. Sin embargo, la innovación empieza por las cosas sencillas. Este es el caso de un proyecto premiado por la Universidad de Zaragoza cuyo objetivo era crear un sistema de medida de la superficie de cocción que permita el control de la temperatura del aceite de la sartén de forma más precisa. Es una aplicación práctica que ayudará a los fabricantes a mejorar el consumo eléctrico en las encimeras de inducción.Otras veces la innovación se asocia a esa bombilla que simboliza una gran idea. No siempre es así, ya que muchos proyectos novedosos se asientan en la búsqueda e investigación de alternativas, otros caminos y, no a una acción concreta. Un caso puede ser la búsqueda de materias alternativas en la alimentación animal introduciendo variantes más baratas en la dieta que ahorre costes pero no signifiquen reducir el aporte de la dieta. Es una estrategia de sustitución cuyos beneficios quieren conocerse y, puede ser, que no los haya. Pero significa un paso adelante y es innovación.
En tercer lugar, la innovación es identificada con grandes inversiones. Aunque eso no tiene que ser siempre cierto, sí resulta habitual. Sin embargo, la innovación puede ser una inversión que puede financiarse en cómodos plazos mediante ayudas, créditos blandos, etcétera que la Administración pone a disposición de las empresas.
Otra falsa idea que tienen muchas empresas sobre la innovación es que sólo los grandes pueden atraer interés y apoyo hacia sus ideas nuevas. Siendo cierto que las grandes empresas tienen una mejor capacidad para sacar adelante la investigación y el desarrollo porque cuentan con recursos, talento y, en su cultura corporativa está presente la innovación, muchas de ellas se ven frenadas por la burocracia, la intrincada organización, la pérdida de talento y los intereses contrapuestos de terceros. En este aspecto, la PYME puede tener más ventajas al carecer de esas trabas.
Los técnicos de centros de apoyo a la innovación, la investigación y el desarrollo hacen mucho hincapié en que los proyectos de innovación llevan intrínsecamente un gran beneficio para la PYME que los acometen: es una fuente de modernización de las estructuras, procesos y cultura empresariales. Ellos creen que intentar un proyecto, por pequeño que sea, ya es beneficioso independientemente de su resultado.
Incluso los he oído decir en alguna ocasión que ese concepto desconocido que es la coopetición (I y II) es idóneo para afrontar con terceros un proyecto conjunto de innovación. | Foto: Jeff Bauche._.·´¯) |
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Los jóvenes y la imagen parcial que proyectan
3.7.09
Los jóvenes son atraídos por las redes sociales porque les ayuda a crear, construir y sedimentar su identidad en un campo de pruebas en el que pueden experimentan distintas identidades; estas personalidades son aprobadas o censuradas por sus espectadores del grupo social. Estas son conclusiones que se extraen del informe La visión del consumidor de las redes sociales virtuales y nuestro papel como marca que escucha publicado por BBVA.Como no podía ser de otra forma, los jóvenes enseñan u ocultan deliberadamente aquello que están dispuestos a mostrar o a tapar; el resultado final es como un cuadro incompleto: una imagen parcial en la que predomina los aspectos positivos, pero falta el contraste que tiene toda personalidad humana.
Finalmente, sigue el informe, los beneficios de la conexión en línea que se obtiene con redes como Tuenti--que no es intrusiva, sino selectiva--o Facebook también son claros y atractivos para el joven, ya que le permite establecer un contacto, si acaso vínculo. Sin embargo, pocas veces termina transformándose en relación real.
Esta circunstancia de las redes sociales juveniles se produce porque, algunos tipos de usuarios jóvenes se sienten arropados por un grupo de personas que les brindan cierta calma interior en relación con su personalidad, actitudes, etcétera.
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Oportunidades profesionales y/o personales a través de los contactos
1.7.09
Detectar las oportunidades profesionales a través de los contactos que te facilita la vida es una capacidad que todo consultor debe aprender, antes mejor que después. El análisis y seguimiento de los primeros te permite identificar las fórmulas que siguen aquéllas personas que destacan por ese brillo especial de triunfador que proyectan.Cuando alguien toma la decisión de fomentar las relaciones sociales en beneficio propio, suele cometer siempre el error del novato: perder el tiempo identificando personas que poco le van a aportar; por ello, hay que ser muy exigente con los objetivos perseguidos y las oportunidades que se busca, y para ello, está ese análisis previo del que hemos hablado.
Tener alguna afinidad con las personas con las que te relacionarás es una condición imprescindible para empezar con buen pie. Aquéllos con los que haya afinidad y respondan a los objetivos se convierten en candidatos a seguir. Buscar la colaboración con otros sirve para crear oportunidades y alianzas, nunca beneficios unilaterales. No se trata de vender, sino de combinar esfuerzos en beneficio mútuo.
La primera vez (presentación) en que se coincide con el contacto es de vital importancia. Y no conviene forzar, ser impaciente o un atajo de nervios para conseguirlo; las cosas tienen que madurar y la información que se tiene del interlocutor debe ser suficientemente para asegurar el éxito del encuentro o contacto posterior.
Cuando aparezca esa oportunidad, hay que tener muy estudiado cómo se va a difundir el perfil personal o profesional, en que facetas profesionales o personales se hará hincapié y anticipar o dejar entrever, y nunca forzando la situación o conversación, las posibilidades detectadas de colaboración.
En ese momento es cuando hay que crear atractivo hacia la propia personalidad. Asegurarse de que tiene la forma de contactar contigo es una primera meta.
En posteriores encuentros, se podrá afrontar la creación de debate, se darán ideas con reflexión, se entablará un diálogo y se definirán contenidos: es una estupenda forma de dar brillo a la propia imagen y propagarla entre las personas que interesan y que se volverán más accesibles y receptivas. | Foto: JasonRogersFooDogGiraffeBee |
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Felicidades Javier por tu quince años
13.6.09
Muchas veces me preguntan mis hijos porqué no hablo de ellos en esta bitácora. Hoy es la oportunidad: felicidades Javier por tu quince años. Este mundo está lleno de ilusiones y retos... la generación Tuenti, espero que enganchada al 3.0 o 4.0, y mejor que todas las anteriores que hayan pasado por aquí marcará un camino más justo y solidario que el que habéis comenzado a transitar, simplemente porque los viejos os hemos puesto en él.
Pero, hay que cuidarse cuando te diviertes sobre cuatro ruedas...
Pero, hay que cuidarse cuando te diviertes sobre cuatro ruedas...
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La venta (VII): el encanto de la discreción
11.6.09
Lo siento, pero estoy especialmente sensible con el tema de la discreción comercial. Es sorprendente que los comerciales olviden (tal vez presionados por la consecución de objetivos) que a los clientes hay que cuidarlos y que no siempre están disponibles para oírles.Un buen vendedor no insiste, no se presenta sin cita previa ni inunda la mesa de sus clientes de notas con llamadas no contestadas. Las prisas son malas consejeras. En definitiva, los vendedores saben que el seguimiento del cliente requiere discreción, tiempo y paciencia.
Otro aspecto que siempre hay que tener en la cabeza es el valor que cada cliente tiene y tener presente el esfuerzo pasado con que fueron captados.
Basta con realizar una pequeña suma con las ventas realizadas al cliente, las futuras, las cruzadas que nos han facilitado y el valor de las sugerencias que nos aporta para entender porqué merece la pena ser discreto y no atosigar al ya cliente. Y si no es suficiente, a la ecuación anterior se pueden añadir otros intangibles: la menor sensibilidad al precio que, con el tiempo, muestra el cliente, la mayor tolerancia a los errores que cualquier empresa comete y el menor coste de las sucesivas ventas.
Resto de artículos de la serie: El poder facilitador de las actitudes · Prospectivos, compradores, clientes y amigos · La preparación · Por fin, cara a cara · Torear la negación · Cierre y seguimiento ·
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La venta (VI): Cierre y seguimiento
7.6.09
En esta serie de artículos (actitudes, tipos de compradores, la preparación, el cara a cara y torear el no) se ha afrontado todas las etapas de la venta. Puede parecer que la serie habría terminado con el quinto artículo, pero los comerciales siempre hacen mucho énfasis en el cierre de la operación y el seguimiento, eso que convierte al vendedor en consultor y permite la fidelización.
Una de las características más difíciles del cierre es la defensa del precio. Esta argumentación siempre va al final y precede al intento de acuerdo que todo vendedor debe forzar. Estos reconocen la incertidumbre o miedo al rechazo que acompaña a los momentos previos a la tentativa de cierre y han meditado técnicas interiores para sortearlo, interiorizarlo si aparece y conseguir frenar cualquier impulso que su amígdala quiera enviar al cerebro. Es una clave del éxito comercial, principalmente porque los vendedores profesionales saben que una negativa no es un trabajo mal hecho sino la existencia de una oportunidad futura para volver a intentarlo. Cuestión de perspectiva.
El seguimiento es necesario, al margen de la respuesta final del cliente y significa quitarse el gorro de vendedor para ponerse el de consultor. No en vano, aunque no haya cierre, los vendedores no renuncian a llenar su mochila de contactos y relaciones sociales que siempre le vendrán muy bien para oportunidades futuras. Por eso pasan del trato o la transacción a la relación que brinda al cliente o prospectivo ayuda profesionales, interés por sus necesidades de cada momento y, sobre todo, confianza.
Esta actitud es la única que permite que la relación entre lo que el cliente o prospectivo revierte a la empresa frente a lo que invertimos en él siempre es positiva.
Ese seguimiento, y siempre cualquier comercial bueno y de éxito lo recalca, debe evitar la saturación, ser discreto y personalizado. El valor de un cliente es la suma de las ventas realizadas, las futuras, las cruzadas, la tolerancia a los errores que siempre ocurren en todo trato comercial y la capacidad que tenga de hacer un boca a boca positivo a terceros que nunca han oído hablar de nuestros productos o servicios. Si podemos comer solomillos, ¿porqué conformarnos con alitas de pollo?
Os dejo con los Monty Phyton vendiendo enciclopedias puerta a puerta en un vídeo de hace unos cuantos años. Pero cuando hablo o pienso en ventas siempre me acuerdo de ellos.
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Una de las características más difíciles del cierre es la defensa del precio. Esta argumentación siempre va al final y precede al intento de acuerdo que todo vendedor debe forzar. Estos reconocen la incertidumbre o miedo al rechazo que acompaña a los momentos previos a la tentativa de cierre y han meditado técnicas interiores para sortearlo, interiorizarlo si aparece y conseguir frenar cualquier impulso que su amígdala quiera enviar al cerebro. Es una clave del éxito comercial, principalmente porque los vendedores profesionales saben que una negativa no es un trabajo mal hecho sino la existencia de una oportunidad futura para volver a intentarlo. Cuestión de perspectiva.
El seguimiento es necesario, al margen de la respuesta final del cliente y significa quitarse el gorro de vendedor para ponerse el de consultor. No en vano, aunque no haya cierre, los vendedores no renuncian a llenar su mochila de contactos y relaciones sociales que siempre le vendrán muy bien para oportunidades futuras. Por eso pasan del trato o la transacción a la relación que brinda al cliente o prospectivo ayuda profesionales, interés por sus necesidades de cada momento y, sobre todo, confianza.
Esta actitud es la única que permite que la relación entre lo que el cliente o prospectivo revierte a la empresa frente a lo que invertimos en él siempre es positiva.
Ese seguimiento, y siempre cualquier comercial bueno y de éxito lo recalca, debe evitar la saturación, ser discreto y personalizado. El valor de un cliente es la suma de las ventas realizadas, las futuras, las cruzadas, la tolerancia a los errores que siempre ocurren en todo trato comercial y la capacidad que tenga de hacer un boca a boca positivo a terceros que nunca han oído hablar de nuestros productos o servicios. Si podemos comer solomillos, ¿porqué conformarnos con alitas de pollo?
Os dejo con los Monty Phyton vendiendo enciclopedias puerta a puerta en un vídeo de hace unos cuantos años. Pero cuando hablo o pienso en ventas siempre me acuerdo de ellos.
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La venta (V): torear la negación
5.6.09
Generalmente, el no o la negación sistemática cierran las puertas a aquello que se solicita u ofrece. Sin embargo, los comerciales no lo interpretan así, principalmente porque entienden que las objeciones del cliente o el prospectivo son una resistencia a adquirir aquello que ya necesitan o están convencidos de que podrían tener. No es extraño oírles decir que un no que salga de la boca de la persona que tienen delante es simplemente un envoltorio que encierra una serie de objeciones que pueden ser sorteadas.Las objeciones comerciales se clasifican en cuatro grupos: las que sólo desean aplazar la compra, las relacionadas con el precio, las emocionales y las derivadas de una falta de interés.
El aplazamiento de un compra porque sí, como única razón, no es razonable ni normal: el ser humano no puede resistirse a tener aquello que necesita o quiere. Por eso, los comerciales lo interpretan como que existen trabas ocultas detrás de ese aplazamiento. Si el cliente o prospectivo motiva su negativa a comprar en circunstancias temporales, este hecho sirve al comercial para entender que su interlocutor está convencido de que el producto o servicio le interesa. Por tanto, hay que buscar alguna alternativa para que compre ahora. Frente a esta situación recomiendan indagar por esas razones reales para no comprar (financieras, de oportunidad, etcétera).
Cuando el cliente habla de precio excesivo, probablemente signifique que no tiene una verdadera información sobre las ventajas y beneficios del producto o servicio. Es, tal vez, la situación más cómoda para el vendedor ya que sólo necesita incidir en esos aspectos sin parecer molesto o reiterativo. Unas alternativas son fomentar en el cliente o prospectivo la sensación de que el gasto es menor, aunque el coste resultante sea el mismo, diseñar un lote de productos, añadir alguna característica adicional a ellos, cambiar la perspectiva desde la que el cliente o prospectivo observa la venta, etcétera. No es recomendable bajar el precio, que ya habrá oportunidad, sino defenderlo.
Las causas de rechazo basadas en causas emocionales o en principios de diferente tipo son las más difíciles de sortear. Los vendedores piensan que es la situación en la que son más valiosas las actitudes de venta que tenga y mejor haya preparado la entrevista. Aunque es normal retirarse de la venta por esas causas, los comerciales utilizan precisamente las inteligencia y marketing emocional para establecer vínculos que puedan servir en el futuro para cerrar la venta.
Una negación basada en falta de interés es una situación bastante desconcertante. Si no existe interés, ¿por qué está sentado cara a cara con el cliente o el prospectivo? En los tiempos actuales, cualquier visita acordada debe interpretarse como que existe un interés inicial (grande o pequeño) por un producto o servicio. Este tipo de negación es una barrera que oculta otro tipo de traba, tal y como ocurre con el aplazamiento de la compra per se.
Los vendedores experimentados están acostumbrados a que el cliente salte de objeción en objeción y, cuando ello ocurre, siempre recurren a las técnicas de negociación en la vendedor y comprador ganan algo con el trato. La negociación hay que entenderla cuando el cliente ya desea adquirir los beneficios y el valor que el producto o el serviciole aporte, pero en mejores condiciones. Foto: thomashawk
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La venta (IV): por fin, cara a cara
4.6.09
Tras fomentar la actitud personal de venta y la preparación de la misma [I y II] llega el momento de ir a la visita. Un buen comercial sabe que la primera impresión es la que cuenta y que los primeros momentos son cruciales. Lo mismo sucede en la entrevista de trabajo, la presentación de la novia en casa o cuando se va a pedir un crédito, por poner otros ejemplos.En este sentido, los consejos que siempre me han facilitado los comerciales que he conocido y los ponentes de los cursos y seminarios a los que he asistido son claras:
- tener presente en todo momento que el prospectivo siempre está vigilando y atento a todo lo que tiene delante;
- cuidar la imagen física (vestimenta, aseo...);
- vigilar el lenguaje corporal y el verbal;
- lograr captar la atención del prospectivo, sobre todo mediante la interacción y la empatía;
- comenzar haciendo una presentación sobre la empresa y el lugar que uno ocupa en ella, y
- de nuevo, preguntar, preguntar y preguntar para detectar sus necesidades, el nivel de satisfacción con sus proveedores y productos o servicios que utiliza en la actualidad, etcétera (la información es poder).
Hay una gran verdad en este contacto vendedor-prospectivo que cimenta el éxito de la venta: nunca hablar del producto hasta que no se tiene información suficiente sobre lo que necesita nuestro interlocutor.
Cuando ya se ha obtenido, cualquiera que haya realizado una presentación en público, impartido una charla o tenga experiencia en el trato en la empresa conoce la secuencia lógica de la venta de un producto o servicio: despertar el interés (es el momento de mostrar el cebo, la zanahoria o el caramelo) y transformarlo en deseo por tener aquello que ofreces.
El último paso es provocar la compra. En este aspecto, los comerciales afirman que las ventajas y beneficios para el cliente son la piedra sobre la que apalancar y levantar la venta. | Foto: jane costa lima |
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La venta (III): la preparación
1.6.09
Es la primera fase y la que agrada a muchos comerciales porque entraña planificar y también diseñar la estrategia, además de ser una de las que más tiempo lleva. Me comentan que hay tres aspectos importantes: el análisis DAFO sobre nuestro servicio/producto versus el de la competencia, la obtención de información sobre el cliente y la preparación mental.En cuanto al conocimiento previo que se debe tener del prospectivo, los comerciales:
- planifican la secuencia lógica de preguntas, todas ellas con el objetivo de obtener información del cliente, de la satisfacción actual con los competidores y, sobre todo, para detectar las necesidades que tiene. Los muy previsores se preparan el cajón de respuestas y contraobjeciones por si se es interrogado por el prospectivo. Más de una vez les he oído decir que “nunca habrá una segunda oportunidad para preguntar”;
- repasan el método de presentación y seleccionan fórmulas para despertar el interés, forzar el deseo por adquirir el producto y provocar que lo compre;
- establecen los objetivos a conseguir; aparte del lógico de conseguir la venta, uno de los que siempre aparece es reforzar la credibilidad de la marca, el producto y el servicio ya que es positivo independientemente de que se materialice o no. La no-venta, planteada de esta forma, es una oportunidad futura, y
- diseñan la estrategia de venta que es entendida como una negociación win-win.
La preparación mental pasa por mostrar seguridad y firmeza, convencimiento en el producto que se vende, crear expectativas positivas hacia el cliente. Otra faceta de la preparación es prever y sortear el no del prospectivo, lo cual les encanta y es el principio de esa gran cantidad de batallitas que les gusta citar durante las comidas con los compañeros. | Foto: ooOJasonOoo |
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