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La competencia estratégica
10.11.06


El concepto tradicional de estrategia permitía al empresario pocas, limitadas y excluyentes opciones a la hora de marcar su estrategia. La primera era maximizar el beneficio; otra alternativa consistía en fijar un límite de riesgo que le permitiera obtener la mayor cantidad de beneficios; la tercera se basaba en minimizar el riesgo con la condición de que los resultados no descendieran de un cierto límite fijado. Por tanto, beneficio y riesgos eran los dos principales móviles del empresario a la hora de diseñar su estrategia.

En paralelo, la competencia de una empresa siempre se ha basado en la optimización de sus costes, en un modelo estático en el que cada competidor trabaja en su burbuja-empresa para reducirlos y tener una ventaja singular frente al resto. Todo esto se desarrollaba al margen del entorno.

Bruce Henderson redefinió y juntó ambos términos en su artículo Strategic and Natural Competition en 1980 para dotarlos de mayor dinamismo frente a las teorías clásicas. Al riesgo y coste, Henderson añadió la comprensión del factor tiempo y la planificación y gestión de los recursos como elementos clave para conseguir ventajas frente a los competidores.

Desde entonces, muchos estudiosos están trabajando para modelizar la competencia estratégica y dotarla de la categoría de ciencia. De esta forma, cualquier acción de una empresa podría ser contrarrestada por sus competidores sin asumir riesgos innecesarios.

Hasta que esto se produzca, dominar esta nueva disciplina significa, además de requerir un pleno e incondicional compromiso por parte de toda la empresa, estar preparados para vivir un proceso súbito, arriesgado y revolucionario cuyos elementos principales son:
  1. entender cómo interactúa la empresa y tus competidores en un sistema dinámico en el que, además de los competidores, intervienen otras variables: clientes, dinero, recursos...;
  2. tener capacidad suficiente para predecir las consecuencias de cualquier acción que se produzca en ese sistema tras haber intervenido u observar cómo la competencia lo ha hecho;
  3. poseer una correcta planificación de los recursos si se ha decidido modificar la estabilidad del sistema o como respuesta al competidor o factor que lo haya hecho. Esto significa tener estudiado cuáles recursos van a ser utilizados--estén ociosos, ocupados o a pleno rendimiento--, si existe la posibilidad de incorporar otros nuevos de forma rápida, etc... En definitiva, cualquier desestabilidad del sistema no debe pillar a contra pié al empresario, incluyendo cómo va a verse afectada su rentabilidad;
  4. predecir y evaluar eficazmente el riesgo y el rendimiento de reasignar esos recursos: deberá justificar ese cambio ante sus accionistas, socios, mercado, etc., y
  5. tomada la decisión de dedicar recursos a otros menesteres, el cambio--provenga de una intervención que pretende lograr una ventaja competitiva, como respuesta a la de un competidor o a un factor del mercado, aquélla tiene que producirse rápida.
Dominar la estrategia competitiva tiene un doble beneficio: en primer lugar, la empresa está siempre preparada, en alerta y con una contra-estrategia ante cualquier cambio de la competencia. Por el contrario, también está lista para ser ella la que tome la iniciativa de variar el sistema.

Esta disciplina también tiene un lado oscuro: el fracaso--en el diseño de la estrategia de cambio o en el de la adaptación a un cambio del entorno--puede significar grandes daños de los que la empresa puede tardar mucho tiempo en recuperarse; pero también puede magnificar la victoria y dotarla de una ventaja competitiva durante un período de tiempo determinado. En ambos casos, el que tarda el sistema en recuperar la estabilidad.

Este pequeño resumen recoge los rasgos principales de la competencia estratégica y forma parte del libro Perspectives on strategy from The Boston Consulting Group que recoge 75 artículos sobre metodología, práctica y casos de esta moderna e interesante disciplina con vocación de futura ciencia.

>> Publicado en Categoría: Consultoría

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