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Bernard Ebbers y qué salió mal en WorldCom
5.8.07


Con el paso de los años, parece existir un consenso en la serie de hechos encadenados y razones que llevaron a WorldCom a protagonizar una de las bancarrota más importante de la historia empresarial de los EEUU, al igual que les ocurrió a Enron, Tyco, Qwest y otras.
  • Bernard Ebbers, el CEO de WorldCom, era un negociador nato, creativo y agresivo y con mucho habilidad. Sólo en quince años realizó sesenta fusiones o adquisiciones.
  • Ebbers nunca estuvo preparado para dirigir una gran compañía. Es más, su éxito negociador se anteponía a la estrategia; ésta se definía después, para encajar los inevitables cambios que traía cada fusión o adquisición.
  • WorldCom funcionaba para el propio beneficio de Ebbers; accionistas, empleados, etc. fueron olvidados. Esto llevó a su CEO a falsear la contabilidad, apropiarse de 366 millones de dólares y vender acciones cuando su valor estaba en pleno desplome y era presionado por los préstamos y compromisos personales que tenía que atender.
  • Él y su equipo directivo no supieron gestionar la estructura de capital de la compañía. Un botón de muestra es que WorldCom en 2002, cuatro años después de que Ebbers la comprara, estaba endeudada en 30.000 millones de dólares que generaban 170 millones anuales en intereses. Ni corto ni perezoso, la compañía estimó que en 2003 y 2004 la carga de los intereses de la deuda ascendería a 1.700 millones y 2.600 millones, respectivamente. En ese momento, en la caja había 1.000 millones de dólares y los bancos ya estaban examinando con lupa si renovaban los casi 8.000 millones que debía a las entidades financieras.
  • Los ejecutivos estaban cegados por mantener y aumentar el valor de las acciones. A poco que el valor manifestara resistencia, se programaba una fusión o adquisición... Este desenfrenado ritmo, sin lugar a dudas, obligó a WorldCom a replantear permanentemente su estrategias, la cultura corporativa, integrar personal, volver a definir funciones y responsabilidades, etc.
  • Ni Ebbers ni el Consejo se preguntó en ningún momento si el tamaño de la compañía era suficiente. Algunos analistas piensan que nadie tuvo el valor de tomar las riendas del negocio con el tamaño que había adquirido y que era mejor callar.
  • Los analistas financieros no supieron desentrañar el crecimiento proveniente del negocio de la telefonía de WorldCom del derivado de las fusiones y adquisiciones. Los informes diferían según de que compañía se tratara y la pérdida de objetividad pareció instalarse en todas ellas.
  • El Consejo de Administración nunca se opuso a las millonarias remuneraciones de sus directivos, pecó de falta de reflejos a la hora de analizar la estrategia y trayectoria de la compañía, el tamaño de la compañía y ni se inmutó cuando uno de los analistas que más fervientemente apoyaba la salud financiera de WorldCom fue nombrado consejero. Nunca ejerció control alguno sobre sus directivos.
BusinessWeek (“Woe es WorldCom”, 6-5-2002), en un artículo sobre la estrategia de crecimiento mediante fusiones y adquisiciones de WorldCom, recoge lo que alguien escribió en las actas de las reuniones cuando Ebbers ordenó a sus empleados que contaran los paquetes de café que había en cada centro de trabajo, que apagaran la luces al final del día y que subieran el termostato del aire acondicionado cuatro grados durante el verano: “Bernie [Ebbers] dirige una empresa valorada en 40.000 millones de dólares como si aún fuera el negocio de papá y mamá. No sabe cómo expandir la compañía, sólo ahorrarle algunos centavos”.

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| Categoría: Consultoría | Etiquetas: negocio estrategia fusion adaptacion directivo capital valores etica |

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