Los consultores centran sus esfuerzos iniciales en una nueva empresa en conocerla por dentro, analizarla de forma sistémica, encontrar las carencias o los orígenes de los problemas que sufre, clasificar estos y atacarlos.

Por eso, las conversaciones con los responsables o gerentes y las peticiones de información son pieza clave en el éxito. El diálogo franco con los responsables no es difícil de conseguir. Otra cosa es la lucha por la información.

Los ordenadores han inundado de información a la empresa. En grandes empresas, no es extraño observar cómo procesos «batch» esclavizan durante horas a las impresoras escupiendo cientos, sino miles, de hojas durante las horas nocturnas. Por tanto, información hay mucha.

Antes, no había papeles, ahora hay demasiados... Que es peor, ¿no tener información y generarla desde cero o tener mucha, desparramada por decenas de ordenadores, sin tener certeza de quién es el autor, con diferentes versiones y sin conocer cuál es la correcta? Es como andar por el desierto...

Lo ideal es establecer el «corte», figura bastante incomprendida por los clientes. No se trata de arreglar o enfangarse en el pasado sino de obtener información fiable a partir de un momento dado, de unas operaciones concretas con el objetivo de tener bien amarrada la información futura, su fiabilidad y localización.

El consultor siempre necesita distinguir lo importante de lo irrelevante, los factores críticos frente a los superfluos. Ante una situación como la anterior, el consultor puede decidir entrar en análisis detallados a partir de una información posiblemente viciada e incorrecta y comienza a cavar su propia tumba: pierde cualquier perspectiva, las ramas no le dejarán ver el bosque y, si decide dar unos pasos atrás, sólo verá muchos árboles. El detalle es un fiel aliado del fracaso.

La perspectiva es fundamental para el éxito consultor. Aunque muchos clientes demanden «bajar a la arena», la esencia del negocio consultor es observar, analizar y proponer de forma razonada e independiente.

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