Cuando en una entrevista comercial--previa al RFP--oyes al gerente pedirte esto, no te queda más remedio que enmascarar la grata sorpresa que acabas de recibir para que tu cara--por lo extraño y gratificante que es oír algo así--no te delate.

Si a continuación el gerente relata cómo las estrategias han mejorado el crecimiento existente antes de formular el plan, pero son muy inferiores a la rentabilidad del capital esperado, la satisfacción del consultor ante el bonito trabajo que se le avecina aumenta exponencialmente a sus palabras. Las dudas sobre si la estrategia escogida es acertada o sobre si debería forzar más la máquina en aras de continuar con ella están machacándole sus neuronas.

Mi experiencia me dice que el gerente está en una encrucijada de caminos típica: presionar para mejorar la productividad (cuando deberían cambiar de estrategia) o cambiar de dirección (cuando debería centrarse en la productividad de la plantilla, equipos de trabajo, filiales, áreas de negocio, etcétera).

Tradicionalmente, conforme se suceden planes estratégicos en la empresa, los resultados de cada uno de ellos es la base para obtener el siguiente; tal vez, esta práctica sea consecuencia del indudable atractivo de la coherencia histórica de las cifras en la que los consultores también nos sentimos muy cómodos.

El gerente (en definitiva, no se trata más que de prever crecimientos pseudovegetativos) suele terminar siendo consciente de la brecha que se abre entre el pronóstico y la productividad real y decide ser excesivamente cauto a la hora de asignar recursos a cada fase estratégica (es una forma de no desaprovechar el capital de la empresa). Como consecuencia, el valor para el accionista o potenciales compradores es también menor y los negocios, filiales o divisiones más rentables pueden frenar--producto de esa política conservadora de los recursos--su crecimiento.

En resumen, todo falla: los planes son creados sin demasiada pretensión de ser cumplidos o son demasiado optimistas mientras los recursos no se asignan como debería en función de la rentabilidad del área de negocio, filial o división. Así, la organización tampoco es partícipe del entusiasmo que merece la visión y las responsabilidades de los equipos que acometen el día al día del plan son laxas o están mal definidas.

En estos casos, y el trabajo no es sencillo, pero es necesario:

• Analizar y comparar los resultados reales--financieros y de otro tipo--con los obtenidos en el plan estratégico.
• Reducir la fuerte disonancia entre resultados y pronósticos mediante un sistema que muestre a los primeros mediante PKIs para cada estrategia y fase del plan.
• Fomentar la visibilidad y transparencia de esos indicadores a la gerencia, independientemente de que se encuentre a kilómetros de distancia o en la planta de arriba.
• Realizar feroces tareas de comunicación interna y motivación de equipos de trabajo.

Por último hay que vencer a unos cuantos enemigos subyacentes: la incapacidad de cuestionar lo que parece evidente, la autoprotección en la que se envuelven aquéllos que son conscientes del fracaso en sus responsabilidades y fomentar la autocrítica. Finalmente, recurrir a unas buenas dosis de pensamiento lateral siempre viene bien.

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