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Visionarios y destructores de proyectos
4.11.07


Es curioso que, más veces de las que podemos pensar, las empresas “erre que erre” inyectan dinero en proyectos que están abocados al fracaso. Dos casos célebres fueron la PDA Newton y la consola Pippin, ambas de Apple. La primera fracasó porque se adelantó a su tiempo mientras que la segunda salió al mercado cuando ya estaba inundado por otros productos. Ambas, tienen el dudoso honor de encontrarse entre los 25 peores productos de todos los tiempos para la revista PCWorld. Todo lo contrario le ocurrió a la impresora LaserWriter que, siendo un producto avanzado para su época y gozando de una aceptación importante para los medios y del favor de los clientes, de la mañana a la noche dejó de existir. En cualquier caso, es fácil criticar las apuestas arriesgadas que no fructificaron.

Algunos proyectos fracasados no mueren en el momento que deberían hacerlo. ¿Mala gestión, inercia burocrática, controles poco rígidos, pánico a reconocer el fracaso, miedo a asumir el rol de “destructor”...?

Una de las funciones que tiene el ejecutivo “visionario”--ese que ha conseguido imaginar, diseñar, fabricar y comercializar un producto--es propagar su entusiasmo y el de la dirección por todos los niveles de la empresa. A ese tipo de ejecutivos ni les falla la convicción ni son superados por los problemas y contratiempos que acompaña durante la vida del producto.

Esa estupenda habilidad directiva (entusiasmo, iniciativa, convicción y decisión ante la resolución de problemas) puede terminar por cegar ante la realidad de que algo marcha mal. Muchos psicólogos opinan que enrocarse tras su orgullo es una respuesta natural ante la desilusión. La historia de la empresa tiene muchos casos en los que, lejos de bastar con la discreta retirada, los “visionarios” continúan neutralizando las percepciones negativas que tiene la organización sobre la marcha del producto. Un análisis sencillo nos llevaría a pensar en todas esas causas para justificar el que un proyecto o producto no ha sido abandonado a su debido tiempo.

La fe inquebrantable de toda una organización en un proyecto es algo muy peligroso cuando su éxito final es algo que la gente desea con fuerza. Esa fe, una vez instalada, tiende a propagarse y perpetuarse indefinidamente junto con la convicción de que un fracaso puede ser el preludio del éxito futuro. Los procedimientos y la gestión y control del riesgo también se ven afectados ante esta situación. Algunos de los grandes fracasos de la empresa perduraron en el tiempo porque esa fe y convicción colectivas de toda la empresa son también manipulables. Estas dos causas también hacen perdurar la vida de un proyecto fracasado y no suelen aparecer fácilmente a los ojos de la organización.

Las convicciones y corazonadas, el orgullo, la credibilidad, no someter a revisión a los paradigmas y el carisma no son amigos del éxito mientras que los datos, aunque tampoco lo sean, sí ayudan mucho a no errar. Tampoco lo es que el éxito de un producto sirva para satisfacer deseos individuales o colectivos como puede ocurrir cuando se confía en aquél para superar una crisis.

Un tercer análisis más profundo de las causas nos llevaría a preguntarnos por la persona que comienza a “levantar el pastel”. El rol de “poner el cascabel al gato” suele ser muy desagradable en la empresa, principalmente porque ese rol tiene que saber “nadar” en aguas turbulentas: los que diseñan y ejecutan un proyecto suelen ser identificados como líderes--generalmente porque el resto no se siente capaz de acometerlo--mientras que los detractores--los que aceptan el rol de “destructores” del proyecto--ni siquiera merecen el “beneficio de la duda”. No siempre, pero lo primeros nadan cómodamente en la incertidumbre y la ambigüedad mientras los segundos deben desvivirse por apoyar sus argumentos en datos.

Afortunadamente esto cambia en la empresa actual--al menos en muchas de ellas--que encargan el diseño, desarrollo y comercialización de sus productos a equipos multidisciplinares en los que sus miembros tienen suficiente capacidad para cuestionar datos, rebatir estrategias, diseñar alternativas, analizar el problema desde diferentes perspectivas... y predecir la hecatombe. En estos equipos, nadie calla.

| Categoría: Consultoría | Etiquetas: Apple paradigma rentabilidad error directivo habilidades rol exito |

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2 Comentarios:

El 11/05/2007 03:37:00 p. m., Anonymous Senior Manager tuvo la amabilidad de comentar aquí:

Me gustó este artículo pues puedo reconocer lo que comentas en muchos casos empresariales que conozco, incluso lo observo en algunos gobiernos en países que he visitado.
Algo curioso y puede que también cómico para reseñar...En una empresa para la que trabajé hace 4 años...Cuando un producto era exitoso (productos financieros) le atribuían los honores al "equipo diseñador" del mismo, pero si el producto resultaba ser un fracaso, entonces la culpa le era atribuida a una sola persona en función de la cantidad de amigos o detractores presentes en su equipo que votaban por el miembro menos apreciado para cargarle esta culpa... Afortunadamente mis funciones eran de implementación y seguimiento más no de creación.

 
El 11/10/2007 10:38:00 p. m., Blogger amalgamadeletras tuvo la amabilidad de comentar aquí:

@Senior Manager - Por tus comentarios y la temática de tu magnífica bitácora deduzco que has dedicado algunos años a trabajar en multinacionales. No es mi caso ya que suelo enzarzarme con las PYMEs. Pero veo que los problemas son los mismos para ambos tipos de empresas. Veo que puede haber tema para una bitácora interesante sobre las diferencias entre multinacionales y PYMEs y en cómo se desarrolla la vida en ambas, los matices que existen en cuanto a intensidad de los problemas, los cauces de solución, la vida cotidiana, las relaciones entre departamentos y personas, etc... Muchos hablamos de empresa en general desde nuestro punto de vista (multinacional o PYMEs) y ambas sufren lo mismo pero nadie se dedica a analizar esas diferencias, ese trecho que existe entre en ambos tipos (p.e. supongo que no será lo mismo un problema de tesorería de un director general financiero que para un gerente estándar) y en el que puede haber mucha riqueza por transmitir a terceros.

 

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