En Pymes y autónomos se preguntan qué hacer con el cliente nocivo, ese “que logra que dediquemos más recursos y tiempo del que realmente requiere el servicio que le estamos llevando a cabo. Son el grupo de clientes que disminuyen la productividad global de la empresa, queman a todos los integrantes de nuestro equipo que tienen algo que ver con él, no se adaptan a nuestras normas de funcionamiento, aquel que sabemos que antes o después nos traerá problemas, pero aún después de todos estos problemas, son clientes rentables”.

El primer problema que se plantea ante esa pregunta es de valoración de la cartera de clientes. Es decir, ¿realmente la gran mayoría de las empresas está en disposición de conocer el valor añadido que aporta cada cliente? Si no existen herramientas o análisis dedicados a ello, el sanbenito de nocivo queda en manos de la subjetividad del director comercial o el responsable de ventas. Mal comienzo.

Aquéllas empresas que posean un CRM se harán una segunda pregunta para responder a la anterior: a partir de los datos de nuestro CRM, su diseño y configuración ¿se orientó la herramienta hacia la satisfacción del cliente (customer value) o hacia la obtención de beneficios para la empresa (customer equity)? Gran parte del fiasco en que se ha convertido el CRM proviene precisamente de eso.

Lo habitual es que el historial de compra y las predicciones de ventas futuras estén presentes en cualquier CRM. Si acaso, el cálculo de los retornos de la inversión en acciones comerciales y de markéting concretos también puedan encontrarse. Otros datos críticos sobre el cliente como el análisis de los grados de compromiso, su participación y confianza, la definición de segmentaciones según el valor de éste a lo largo del ciclo de vida y la utilización de perfiles dinámicos que detecten variaciones en el valor que tiene cada cliente para la empresa suelen brillar por su ausencia. Una oportunidad perdida, además de costosa.

En su defecto y en tercer lugar se podría recurrir a las cuentas de resultados de cada cliente; siendo serios, esta práctica tampoco es habitual porque la presión por vender y conseguir clientes requiere mucho tiempo y recursos para análisis individualizados. La idea generalizada es vender y olvidarse de análisis. Si acaso, y salvando las iniciales reticencias de los financieros de la empresa, suele conseguirse algunos números con nombres y apellidos. Desgraciadamente, haciendo cuentas de resultados (siempre que la asignación de costes de estructura, administración general, gastos generales... esté bien planteada y repartida) obtendremos el valor económico de la relación con el cliente. Nada nos aportará de otras magnitudes intangibles que también hay que considerar. Un parche más.

Finalmente, la percepción (o paradigma) de que una pequeña cantidad de los clientes (generalmente el 20%) generan la mayoría de los beneficios (80%) y que muchos clientes no son rentables (que son la gran mayoría) es una técnica recurrente todavía en la pequeña y mediana empresa. ¡Qué grande eres Pareto!

Los estudios dicen que desprenderse de los clientes nocivos es una práctica habitual en mercados con poca competencia. En el caso de que nuestro mercado sea un océano rojo, eliminar clientes se traduce en que la competencia terminará enterándose que estás aligerando tu cartera de clientes. Consecuentemente podría decidir ocupar esa parcela del medio campo que está libre en el mercado. Y la competencia siempre conoce las maniobras de eliminación por dos razones: porque nuestros insatisfechos ex-clientes irán a comprar a la competencia y porque no hay nada más satisfactorio que la crítica cuando te han tratado mal o te han dejado sin servicios o productos. No sólo se trata de retener sino también de despistar a los competidores.

El consumidor es el rey, y además lo sabe. La tendencia actual pasa por buscar alternativas para esos clientes de bajo valor sin reducir la calidad del servicio ni menospreciarlos. Tal vez, desviarlos mediante incentivos a canales de interlocución y relación comercial baratos (internet, tiendas electrónicas, call centers automatizados, correo-e...) podría ser una opción a explorar.

El coste de mantenimiento de un cliente es inferior al coste de captación de un cliente nuevo, pero este último es, a su vez, inferior al coste de recuperación de un cliente perdido.

Cosimo Chiesa de Negri en “Vender es mucho más. Secretos de la fidelización en la venta”.

En definitiva, el mantenimiento de todos los clientes, independientemente de su valor añadido y del económico, ¿podría ser una nueva responsabilidad del vendedor o departamento comercial que debería entender que los clientes poco rentables harían más daño si se van a la competencia? Todo parece indicar que sí.

| Categoría: Consultoría | Etiquetas: CRM, cliente, paradigma, Pareto, calidad, marketing y rentabilidad |