«La única ventaja competitiva sostenible es la capacidad de aprender más rápido que la competencia». La organización que no promueve el aprendizaje, en especial el aprendizaje rápido no puede esperar ser capaz de competir con éxito.

Así piensa Arie de Gaus, un holandés de 68 años que llego a dirigir la compañía petrolera Shell y es miembro de la dirección del Centre for Organizational Learning del MIT. Entre sus publicaciones más interesantes se encuentran dos artículos publicados en Harvard Business Review: Planning as Learning (1988) y The Living Company (1977).

Este ha sido el título de su último libro en el que cuenta su experiencia de cuatro décadas en Shell y utiliza símiles biológicos para analizar la gerencia corporativa.

Para él, en el mundo existen sólo dos tipos de empresas: las que son máquinas de beneficios y aquéllas cuyo objetivo es sobrevivir. Y afirma que éstas aprenden más rápido a adaptarse que las primeras. Y es más, dice que la mitad de las compañías que aparecían en el ranking Fortune 500 de 1970 ya habían desaparecido en 1993. El autor establece la esperanza media de vida de la empresa orientada al beneficio en 40-50 años.

Las empresas orientadas a la supervivencia tienen la capacidad de reaccionar ante el entorno para convertir los malos tiempos y la crisis en éxito presente y futuro gracias al aprendizaje. Para conseguirlo, afirma Geus, hay que centrarse en el capital humano convenientemente y no exclusivamente en los aspectos económicos y de producción.

Arie de Geus cree que la planificación estratégica basada en el aprendizaje da unos excelentes resultados: basta con definir unos cuantos escenarios, incluyendo algunos improbables y de efectos devastadores, para que los directivos se estrujen las neuronas a la búsqueda de la estrategia que más se adapta al entorno hostil. Al pensar en el futuro, muchos directivos cometen un error fundamental ya que se preguntan qué ocurrirá cuando lo correcto es preguntarse qué ocurrirá si...

En Shell llegó a coordinar un equipo de expertos para estudiar si la Shell sobreviviría después de la crisis del petróleo de finales de los setenta. Este grupo no se detuvo en contestar esa pregunta y fue más allá: determinó la petrolera cómo podría superar situaciones de fuerte carestía e incluso el agotamiento del oro negro.

De forma resumida, la empresa superviviente es:

1. sensible al entorno y desarrolla su capacidad para aprender y adaptarse;
2. posee cohesión e identidad propia, es decir construye su crecimiento en torno a las personas y favorece el desarrollo de cada miembro;
3. tolerante: da a los empleados cierta libertad y espacio para experimentar sin miedo a represalia, y
4. capaz de gestionar el propio crecimiento y evolución de manera efectiva.

Las lecciones de Geus confirman el consenso de que el elemento estratégico de las organizaciones líderes del futuro será su capacidad de aprender. De ahí que la capacidad de aprendizaje y de renovación del individuo, la gestión del conocimiento y del capital intelectual así como la evolución hacia la organización inteligente sean hoy objeto de intenso estudio en todos los ámbitos de la empresa. En esta línea se desarrolla el pensamiento de Geus.

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