Cuando en 1992 Arthur Martinez llegó a la centenaria Sears, se encontró un panorama desolador: un conglomerado de empresas con diferentes actividades, una focalización excesiva de los ejecutivos por levantar aquéllas que se encontraban en pérdidas mientras las rentables se deterioraban, una pérdida de imagen de marca y clientela y una brutal burocracia. Basta el siguiente botón de muestra para entender el pozo sin fondo por el que discurría la empresa: su principal actividad, la venta al detalle en sus grandes almacenes perdió en un ejercicio fiscal ¡el 10% de sus ventas!

Sus primeras medidas fueron redimensionar la plantilla, encargar estudios para entender al cliente, cerrar los puntos de ventas deficitarios y no estratégicos y reorganizar los flujos de caja. Paralelamente marcó las prioridades: centrarse en los negocios rentables en donde se obtiene rentabilidad y crecimiento, potenciar la imagen de los almacenes como el lugar más idóneo para hacer compras, fusionar el producto estrella (las ventas al detalle) con servicios prestados por aquéllas empresas del grupo deficitarios, reducir los costes, aumentar la productividad y cambiar la cultura corporativa y los valores de la empresa.

Este conjunto de medidas fueron englobadas en una estrategia de inteligencia emocional que pretendía obtener la siguiente reacción en cadena: buscar la satisfacción del empleado para que sirva mejor al cliente y aumente sus compras. Satisfecho éste, las ventas crecerán y también la rentabilidad del accionista.

¿Cómo aplicó su estrategia de inteligencia emocional? Primero, consiguió aumentar el nivel de autoestima, responsabilidad y autoridad de los empleados como medio para alcanzar esa oportunidad que es alcanzar los objetivos. La plantilla comenzó a asumir riesgos y prometió que cualquier error cometido no significaria un castigo. Las 29.000 páginas de procedimientos y políticas de Sears, su cultura corporativa, se transformó en un folleto sobre libertades y obligaciones y quedó muy claro que la información debía fluir honesta y rápidamente desde los directores de centros a los gerentes de área, y de éstos a los empleados.

Otras medidas fueron que la burocracia se eliminó y se decidió premiar cada mes a la persona o departamento que propusiera eliminar la tarea más ridícula. Martínez también puso en marcha una universidad interna en la que los empleados recibían programas funcionales y las televisiones que existían en las áreas dedicadas a la plantilla, bramaban mensajes y recuerdos para gerentes y empleados. También se obligó a cualquier responsable a pasar necesariamente por cualquier puesto que tuviera relación con su trabajo lo que provocó que entendiera mejor a su equipo humano.

Por encima de todo, Martínez buscó las opiniones de sus empleados y fomentó un valioso feed-back con ellos y los bonus nunca más se dirigieron sólo a los directivos, sino que estos tuvieron que compartirlo con el resto de empleados de su equipo. Es decir, la gratificación por objetivos individual pasó a ser departamental.

Y todo esto, tardó cinco años en llevarlo a cabo. Un éxito.

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