A través de la bitácora de Juan José Millás llego al artículo “¿Corrector o corruptor? Saberes y competencias del corrector de estilo” publicado en el número 1 de la revista Páginas de Guarda, dedicada al mundo literario. Este artículo está centrado en la figura del corrector cuya labor “requiere no sólo de conocimientos técnicos, sino de saberes, i.e. competencias enciclopédicas, gramaticales y textuales”. Hay un párrafo al final del artículo que transcribo y que es aplicable a la empresa:

Y es que la tarea de corregir involucra dos grandes peligros [...] Porque la aplicación exagerada de tales procedimientos puede constituirse a su vez en fuente inagotable de nuevos errores y entonces corromper desde los cimientos la especificidad de la tarea. [...] por lo que debe evitar sobrecorregir y ultracorregir.

Para las autoras, el corrector está supeditado al autor. En el caso de la empresa, el directivo lo está al talento y las habilidades de su equipo ya que, en el concepto actual del cargo, su trabajo se centra en gestionar equipos, promover su productividad y raramente se embarra en el detalle.

Cuando no ocurre esto último y siguiendo con el artículo de la revista, sobrecorregir supone hacer prevalecer unas preferencias personales o de estilo sobre las marcadas por el autor del texto. Trasponiendo a la empresa, el directivo sobrecorrige cuando decide, sobre un trabajo bien hecho, una serie de modificaciones que, sin afectar a su resultado ni a su fondo, lo adaptan a sus preferencias, a su conocimiento técnico o saberes; es como dar unas “pinceladas” o dejar una impronta o marca personales sobre el trabajo del subordinado.

Por contra, ultracorregir conlleva el riesgo de corregir lo correcto al aplicar sobre un criterio erróneo según la norma comúnmente aceptada. Es decir, es un doble error. En la empresa es equiparable a cuando el responsable de un equipo hace una corrección de algo correcto y se vuelve a equivocar, principalmente al creer que hace lo adecuado. Otro ejemplo sería intentar cambiar una estrategia correcta por otra que termina siendo errónea y que, cuando se aplicó, ya estaba abocada al fracaso.

Tanto si se sobrecorrige como si se ultracorrige, lo cierto es que existe una voluntad previa por parte del responsable del equipo de imponer su voluntad en diferente grado. Es un hecho voluntario y meditado que conlleva sus riesgos. Mientras en el primer caso (la sobrecorrección) la imposición puede ser entendida y asimilada por el equipo sin mayor o menor problema, lo cierto es que la ultracorrección es una medida más drástica que exige ejercitar el poder.

Stephen Covey, el autor de los “7 hábitos de la gente altamente efectiva” a la hora de delegar un trabajo, plantea de dos formas:

• la delegación a “recaderos” que realiza el jefe de equipo supervisor. El recadero es un mero productor al que debe “vigilarse” en todas sus acciones, al que se le orienta en el método de utilizar y se le hace responsable de los resultados.
• la delegación a “encargados” en la que estos eligen el método y ambas partes se comprometen mútuamente en el trabajo y los resultados. Para ello, lo idea es especificar previamente qué resultados se deben obtener del trabajo, identificar los parámetros dentro de los cuáles operará el miembro del equipo que recibe el encargo, los recursos que se ponen a su disposición, cómo se va a realizar el seguimiento del trabajo y los beneficios que para aquél va a suponer realizar bien el trabajo.

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