David McClelland, además de ser el primero que acuñó el término “competencia”, indujo a lo reclutadores a fijarse en algo más que el historial académico, la experiencia y los formularios psicológicos al uso. Tradicionalmente la idoneidad de una persona es evaluada en función de parámetros aparentemente mesurables: su coeficiente intelectual, la formación y los estudios complementarios alcanzados y su experiencia. La entrevista personal es otro factor a tener en cuenta.

Ahora bien, cuando se trata de reclutar un directivo, las cosas cambian radicalmente. Ya no se trata tanto de conocimientos, títulos o experiencia sino de algo más difícil de detectar y cuantificar: las relaciones que mantendrá con su dirección y equipo, cómo gestionará el trabajo del personal que tiene a su cargo, qué poder de motivación posee y transmite, la capacidad de autocontrol que tiene, cómo responderá al estrés, su capacidad de empatía... La importancia técnica y académica del directivo, teniendo su importancia, no sopesa ahora tanto como las llamadas “competencias directivas”.

En la actualidad, algunas investigaciones están hablando de una veintena de “competencias emocionales” que sustentan las “competencias directivas” de McClelland y que forman cuatro grandes grupos: la autoconciencia, la autogestión, la capacidad de crear relaciones con terceros y el manejo y la gestión de éstas.

Entre los reclutadores hay un debate centrado en la importancia que debe darse a esas competencias “emocionales”. Siendo necesarias, no son suficientes para evidenciar y detectar una determinada competencia “directiva” de las enunciadas por McClelland.

Es decir, una competencia “emocional” es necesaria para poseer una determina competencia “directiva” pero aquélla tampoco es garantía de que se posean alguna de las últimas. Un directivo con alto potencial de autogestión no tiene porqué tener éxito en la gestión de equipos de trabajo. Ahora bien, nadie puede gestionar equipos sin que sea capaz de planificarse su trabajo con éxito. Esta es la contradicción entre competencias emocionales y directivas.

El problema reside en que todavía no existen métodos ni herramientas que permitan su evaluación o detección, lo cual añade incertidumbre a la efectividad de un proceso de selección de un medio o alto directivo. No es extraño que altos directivos sean captados por su currículum y experiencia y despedidos por carecer de competencias directivas y/o emocionales adecuadas para el desempeño de su puesto de trabajo.

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