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Reuniones con mínimo común denominador
28.10.06


Para muchos ejecutivos, las reuniones, juntas o briefings ni tienen sentido ni deberían celebrarse. Las divagaciones, el alto grado de comentarios, explicaciones y razonamientos sin importancia que salen por la boca de la mayoría, el peligro de alargar la reunión porque se convierte en un círculo vicioso y la presencia de compañeros a los que no se les tiene en estima, terminan por anular cualquier efecto positivo y las convierten en una peste para algunos ejecutivos.

El otro día asistí a una reunión consultiva y no vinculante con el objetivo de conocer la opinión de los siete departamentos de una empresa. Se presentaron dos ERPs, elegidos conjuntamente por los responsables financieros y administrativos. En el proceso de selección previo se habían quedado en el camino otros dos. Por tanto, la reunión era importante para todos ya que supondrá un cambio en la gestión de la empresa.

Invitado por el Director Administrativo como observador me tocó sentarme en la segunda fila de sillas que rodean la mesa de juntas, algo parecido a lo que ocurre en las grandes cumbres de los organismos internacionales. En la primera fila estaban los responsables de los siete departamentos y, cada uno de ellos, tenía a su adjunto o persona de confianza. En total, quince personas estaban en la reunión y la presencia del Director General estaba anunciada para más tarde.

Nada más empezar, se detectó el primer problema: pocos acuden con los deberes hecho--es decir preparados--a estas convocatorias aunque se les había enviado un dossier estructurado de la siguiente forma: una parte general y descriptiva de cada uno de los ERPs que se iban a presentar que constaba de tres hojas y otra específica y personalizada para cada departamento (cinco o seis hojas). Esta estructura respondía a que al responsable de producción poco le interesaría el módulo de contabilidad o tesorería. La última parte, también común a todos los departamentos, hablaba de costes (todavía sin desgloses ni imputaciones a departamentos) y de una aproximación muy generalista a las fases de implantación. Esa información estaba en su poder desde hacía una semana y algunas caras comenzaban a denotar tedio, aburrimiento e indiferencia.

Tras la exposición inicial comenzó la fase Q&A (questions and answers, preguntas y respuestas), el verdadero meollo de la reunión. Aquí comenzó la partida y los jugadores comenzaron a tomar posiciones. Un primer grupo, comenzó a mostrar sus cartas mientras otro no sabía a que carta quedarse y carecían de alternativas ni estrategias negociadoras. El tercer grupo, tal vez el más batallador y que mayor incredulidad y sorpresa crea en el resto del grupo, es el que exclusivamente va predispuesto a defender sus intereses particulares y los de su departamento; es decir, mantener el status quo de sus presupuestos, las cargas de trabajo, los circuitos de documentos, sus responsabilidades... Excepto al primer grupo, al resto le daba igual qué herramienta recomendar.

Cuando el Director General tomó asiento y observó el espectáculo, se vio obligado a terciar y reconducir la reunión en unos términos similares a los siguientes:
'El objetivo de esta reunión es mejorar la gestión de la empresa y dotar de información selectiva, fiable y constatada a cada uno de vosotros... Observo que en este gallinero casi nadie se ha parado a pensar que es una aspiración natural de la empresa la que nos ocupa. Por ello, debe convertirse en prioritaria para todos. Esta reunión forma parte de un reto que tenemos delante y los principios actuales de gestión dicen que una herramienta de este tipo nos ayudará. Por tanto, todo aquéllo que no tenga relación con esto, os rogaría que lo apartéis hasta que termine la reunión. Lo que buscamos es el mínimo común denominador a partir del cuál avance la empresa."
Desde mi puesto en la segunda fila pensaba en lo interesantes que son ese tipo de reuniones cuando todos van con la lección preparada y la información procesada. Son ricas y jugosas en contenido, los puntos de vistas suficientemente razonados, las motivaciones diferentes pero justificadas, cualquier argumento expuesto provoca el análisis en el resto de los asistentes, las tácticas son sutiles, pero efectivas, el ejecutivo pone en ebullición toda su materia gris, la tensión que se cuece en el ambiente está soportada por un respeto ante la argumentación de los asistentes...

Los ejecutivos de este segundo tipo de reuniones siempre hablan de nosotros y rehúyen el yo, son hábiles en el arte del compromiso y de la cooperación creativa. En consecuencia, el talento de cada asistente trabaja desinteresadamente para el beneficio mutuo desde un exquisito respeto a todos los que comparten mesa.

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info: Negociaciones con éxito | El 'deficit de tiempo' del ejecutivo para con su equipo |

>> Publicado en Categoría: Consultoría

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