¿Existe un miedo real a tomar decisiones en los empleados? Algo hay de verdad en ello. Es difícil saber si se trata de miedo o de conveniencia por no-decidir; este es otro debate.

Pero, no por ello, el trabajador carece de poder decisorio: en otras facetas de la vida lo aplica de forma natural, casi sin constancia de ello, acertando o errando.

Sin embargo, cuando trabaja en la empresa, el miedo o la conveniencia por no-decidir anula esa capacidad natural en muchos de ellos.

El modelo actual de empresa tiene parte de responsabilidad porque el empleado sabe:

1. del valor actual que significa poseer y mantener un puesto de trabajo. La toma de decisiones es identificada como un riesgo cierto que puede provocar un error, y éste se paga, en mayor o menor medida;
   
2. que la jerarquía y el organigrama son dos factores omnipresentes en su conciencia laboral: conoce quién es su responsable directo y que hay algunos más. Los que deciden por razón del cargo son pocos; el resto de la plantilla, simplemente realiza las tareas asignadas con mayor o menor eficacia;
3. que no puede escapar al control que ejerce la empresa sobre la cantidad y calidad del trabajo que realiza; para eso están las auditorías, los controllers, inspectores..., y
   
4. que es probable que considere que su nómina no incluye el riesgo en la toma de decisiones o que sus funciones estén tan claras como para pensar que la decisión no entra dentro de sus atribuciones.

Por tanto, estamos ante trabajadores que se encuentran encorsetados e interpretan su entorno de trabajo en consonancia a cómo le condicionan los puntos antes citados. Este es su mapa mental, el que le interpreta la realidad y le muestra el modo en que son las cosas en la empresa, como afirma Stephen Covey.

Cuando su responsable le exige o deja libertad--en mayor o menor grado--para que decida en su puesto de trabajo lo primero que aflora es ese miedo o la conveniencia por no-decidir.

Es probable que el trabajador no sepa que es inútil cambiar a medio-largo plazo mientras no examine ese mapa mental y lo enfrente a otro mapa que le mostraría una visión diferente de su entorno laboral: el que le dice cómo deberían ser las cosas. La batalla entre cómo se interpreta la realidad y cómo debería ser está servida y su resultado determinará si consigue o no tomar decisiones en su puesto de trabajo.

Su responsable--que no ha tenido más remedio que desencadenar la crísis--debe adoptar una posición de espera mientras el trabajador asume su nueva situación. Es díficil que haya resultados inmediatos.

Conceder el poder de decisión significa conceder un grado de confianza y sirve como apoyo en la lucha interna del trabajador. Lejos de convertirse en una permanente palmadita en la espalda, es conveniente recordar--el éxito está hacerlo en los momentos adecuados--el lazo de confianza que se ha establecido entre ambos. Al trabajador, le ayudará a ganar la primera batalla. La confianza hay que reforzarla mediante un feed-back entre empleado y responsable (conversaciones, actitudes, el interés por avanzar en aquéllos puntos o intereses que comparten, el análisis de cómo evoluciona la situación...) En definitiva, hay que cambiar y definir un nuevo marco de referencia en las relaciones laborales entre ambos.

Es probable, que con paciencia y constancia en su estrategia, el responsable observe que su empleado se va soltando y que adquiere autoconfianza. Éste irá comprendiendo cómo esos dos mapas mentales le condicionan y, en la medida que el segundo se vaya imponiendo, saldrá a relucir esa capacidad natural para decidir. Su responsable debe ser generoso ante las recaídas y no le preocupará que el miedo o la conveniencia por no-decidir gane alguna batalla. Conforme, avanza la guerra, la capacidad de decidir del empleado irá aumentando y sus enemigos internos terminará mostrando la bandera blanca.

El escenario habrá cambiado: el trabajador toma decisiones y observa el efecto que tienen, lo que aumenta su satisfacción y autoconfianza. Ha conseguido ver el bosque.

Si antes, por hacer referencia a uno sólo de los condicionamientos citados al principio de este artículo, el miedo a cometer un error era interpretado como un riesgo para el mantenimiento del empleo, el trabajador ahora lo ha transformado en que la toma de decisiones le exigirá cometer alguno. En ese momento, su responsable debería mostrarle que no existen los errores empresariales, sólo hay experiencias que sirven para aprender. Esto último, ¡afecta a toda la plantilla!

Entre esto y la inteligencia emocional, el ejecutivo debe recorrer otro trecho, tal vez más largo. Pero el primer paso, estaría dado.

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