Los defectos de una mala estrategia son obvios cuando se mira atrás para comprender qué ha fallado en su ejecución. Sin embargo, cuando una buena estrategia falla, las causas del fracaso son más difíciles de encontrar. Y es que, en materia de planificación estratégica, no sólo basta con diseñar sino que la ejecución y el tempo de la misma influyen mucho en el éxito.

Para conocer cómo marcha la estrategia durante el proceso de ejecución no hay nada mejor que los indicadores clave para monitorizar. Estos indicadores permiten que el paso del tiempo no cambie el carácter fundamental de la estrategia, una de las causas más habituales de fracaso. No es extraño encontrar empresas que siguen la marcha de la implantación vehementemente durante el primer año y, si los resultados son los deseados o se aproximan a ellos, se olvidan de hacerlo durante el resto de los ejercicios.

Durante la ejecución de la estrategia, el primer objetivo consiste en definir el reto claramente. Todo lo contrario le ocurrió a la consejera delegada de Hewlett-Packard Carly Fiorina tras la fusión con Compaq. HP basó su estrategia de negocio en competir con Dell en el mercado de PCs basándose en principios de escala. Más tarde decidió bajar precios para terminar apostando que los ingresos de HP provendría de los servicios. Estos cambios de rumbo se agravaron cuando finalmente decidió apoyarse en unos canales de distribución obviando que seguían inmersos en conflictos y soportando elevados costes. En su estrategia falló la sincronización entre las diferentes fases.

Otro aspecto importante para lograr el éxito durante un proceso de planificación estratégica es transmitir a todos los niveles la organización el reto, el plan de ejecución y la planificación. La tradicional resistencia al cambio de las personas es una variable cuyo control y magnitud debe contemplarse durante la implantación de una estrategia. La importancia de ello es tal, que muchos directivos opinan que no es descabellado evaluar si existen motivos de peso y razonados en los diferentes niveles de la organización para resistirse al cambio. No todos los niveles de la empresas ni sus departamentos comparten las mismas perspectivas sobre un mismo asunto.

Los factores culturales también pueden obstaculizar la ejecución, sobre todo en empresas con mercados, redes de distribución y oficinas en diferentes países. Un error muy habitual a la hora de implantar una estrategia es replicar una estrategia que ha tenido éxito en diferentes mercados, países o plantas. La experiencia dice que las mismas estrategias suelen fracasar en algunos lugares mientras que en otros sale adelante.

Un ejemplo clásico es el de Wal-Mart en Brasil: intentó replicar los acuerdos con los proveedores locales exactamente igual a como lo hizo en EEUU: no tuvo más remedio que recomponer su estrategia en ese país.

Los valores y cultura internos que cada empresa tiene también es otra variable que condiciona el éxito o fracaso en un proceso de este tipo y su inclusión en el proceso de monitorización es muy habitual a la hora de planificar un cambio estratégico.

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