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Muerte al presupuesto anual
19.11.07


¿Abolir el presupuesto? Esto sí que parece realmente revolucionario para muchas empresas que lo utilizan como guía para evaluar muchas cosas, casi todas. Jeremy Hope y Robin Fraser de Beyond Budgeting Round Table (BBRT) llevan años creyendo que es la única vía para acabar con la estructura jerárquica en la empresa y transformarla en una red descentralizada de departamentos que ganan en efectividad y agilidad en su adaptación a las condiciones del mercado. Hope y Fraser están especializados en la nueva gestión del rendimiento empresarial (BPM) mediante herramientas de gestión que ofrezcan permanentemente una planificación y control adaptables al mercado.

Sólo hay que pensar en la metodología habitual para comprender que el presupuesto es un arma para la falta de ética. Cada departamento calcula en detalle sus previsiones que son enviadas al área financiera. Esta la procesa, consolida y presenta a Dirección. A continuación se entabla una negociación pródiga en simulación financiera de diferentes situaciones. Por tanto, de dirección vuelve a finanzas, y de ésta a aquélla, para con toda probabilidad, volver a llegar días después con algunos parámetros cambiados. Y vuelta a empezar. Tras este tira y afloja, el presupuesto se aprueba y pasa a oficializarse. “Habemus contrato fijo de desempeño” afirman los autores que así llaman al caduco presupuesto tradicional.

Y, a lo largo del ejercicio puede ser retocado. ¿Cuántos departamentos de ventas tienen que diferir ventas al ejercicio siguiente porque ya han cumplido las expectativas presupuestarias del año en curso? ¿Existe algún departamento que no haya visto cambiadas sus cifras en una revisión a mitad de año porque va demasiado bien en ventas y la dirección opina que los objetivos marcados eran demasiado fáciles de obtener?

La idea que Hope y Fraser proponen es usar estándares de desempeño para cada departamento de la empresa que lo compare con otros equipos de la misma compañía así como con la competencia, el mercado y la satisfacción del cliente. Es una especie de cuadro de mando y no es nada nuevo pero tampoco habitual en la empresa. En lugar de presupuestar cifras anuales fijas, los departamentos miran a largo plazo, y basándose en magnitudes como el retorno sobre capital. Posteriormente, definen los indicadores de desempeño clave o KPI para diferentes magnitudes (flujos de caja, costes, satisfacción del cliente, calidad...) que se comparan con otros departamentos internos, la competencia la cuenta de resultados de los períodos anteriores.

Esta idea del presupuesto incluye algo mucho más difícil que cumplir con un objetivo numérico prefijado en un presupuesto ya que la comparación--y por tanto, el grado de desempeño--no se conocerá hasta que los ejercicios estén cerrados. Durante todo el año, el objetivo es seguir mejorando la posición hasta convertirse en el líder de la empresa y del mercado. Es ir a ciegas sin conocer si han tenido éxito hasta que se haya cumplido el período.

Las principales ventajas de este sistema, según los autores son:
  • Las metas flexibles estimula la superación frente a las mejoras incrementales de los presupuestos estándar.
  • Los bonus basados en el desempeño y rendimiento ayudan a la toma de riesgos; este método de recompensa no genera temor al fracaso como ocurre con la práctica presupuestaria.
  • El valor se genera de forma continua mientras que los planes rígidos centran a las personas sólo en cumplir.
  • Los costes de los recursos se reducen al utilizarlos según se requieren; en el presupuesto tradicional, los recursos se gastan sólo porque están reflejados.
  • Al tratarse de KPIs de desempeño y rendimiento de unidades pequeñas de producción y/o trabajo, estas se encuentran más cerca del mercado y conocen cómo éste evoluciona. El presupuesto tradicional, al estar centralizada su emisión, evaluación y gestión en la dirección obvia la marcha del mercado porque se encuentra demasiado lejos de él.

+info: Más allá del sistema presupuestario Beyond Budgeting: cómo los directivos pueden librarse de la trampa del rendimiento anual [ISBN] | A Personal Case Study: A CFO's Perspective on Business Performance Management [BPM Magazine] | Becoming Lean, Adaptive, and Ethical: How to Move Beyond Budgeting [BPM Magazine] |

| Categoría: Consultoría | Etiquetas: BalanceScorecard Harvard libro informacion eficacia competencia J_Hope productividad |

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3 Comentarios:

El 11/18/2007 09:32:00 p. m., Blogger Senior Manager: tuvo la amabilidad de comentar aquí:

Me gustó mucho este post... Me puso a pensar de que forma puedo introducir algo similar en mi empresa. Sé que va a ser algo difícil y ya me estoy imaginando con quienes voy a tener problemas de opinión, pues nuestro sistema financiero es bastante rígido y no susceptible de cambios. me voy a comprar el libro para ver si encuentro la forma de plantear una propuesta que soporte la filosofía de nuestra casa matriz (está en otro país), así como :nuestros auditores externos, auditores internos y el comité ejecutivo. Como ves no lo tengo fácil, pero tocar no es entrar...

 
El 11/19/2007 04:45:00 a. m., Blogger Julen tuvo la amabilidad de comentar aquí:

Interesantes ideas. Me las guardo en mi del.icio.us para lectura más sosegada en otro momento.
Saludos.

 
El 11/19/2007 04:37:00 p. m., Blogger amalgamadeletras tuvo la amabilidad de comentar aquí:

@SeniorManager - Mucha suerte y paciencia... Ya nos irás comentando cómo se desarrolla todo con un artículo al efecto en tu blog.
@Julen - No hay nada como abordar una lectura sosegada. Cunde mucho más.
Un abrazo a ambos.

 

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