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La lucha contra los supuestos, generalizaciones e imágenes hondamente arraigados
23.6.07


Entre los obstáculos que encuentra el consultor en las primeras fases de su trabajo tras desembarcar en el cliente, hay dos que suelen presentarse siempre: la natural resistencia a la apertura de ideas y la ausencia de franqueza de la que hacen gala muchos de sus interlocutores en el cliente. El diseño de la estrategia para ganar confianza con el personal del cliente es una tarea que requiere esfuerzo, tesón y capacidad para no desfallecer.

Con toda seguridad, la primera barrera que encuentra el consultor es la información escasa, incompleta y confusa. Si logra obtener una cantidad útil de ella, lo siguiente a lo que se enfrenta es la tendencia que tiene muchos profesionales a defender su feudo. El tercer cerrojo es una vía natural de escape: la divagación de la que hacen gala sus interlocutores para justificar sus errores o la situación en que se encuentra el departamento o la empresa.

Puede parecer que descerrajadas todas las resistencias antes descritas, al consultor sólo le resta ponerse a trabajar codo con codo junto al equipo del cliente. Sin embargo, es probable que deba ayudarles a que no se generalice todo aquello que observen, eviten el pensamiento lineal y los juicios de valor cuando estén suministrando información.

También es habitual que el grupo de empleados con los que trabaja el consultor exhiba una incapacidad para indagar sobre las posibles vías de actuación cuando estén sentados frente a frente en alguna de las reuniones de aproximación que se convocan con el objetivo de conocer su opinión y personalidad. No es extraño que la gran parte de ellos tengan una ligera y fraccionada idea de cómo abordar el problema. Y un consultor no debe nunca menospreciar cualquier información, análisis, aportación... que reciba del cliente.

En esta etapa, el consultor se enfrenta a opiniones que son expresadas de forma confusa, obviando algo importante. La causa está en que la “columna izquierda” no quiere aflorar, como afirma Peter Senge.

Cuando se habla, Senge define dos columnas. En la derecha se encuentra lo que decimos y expresamos y la izquierda--la que suele ocultarse cuando se habla o se afronta un problema--es ocupada por lo que pensamos en realidad sobre lo que estamos expresando. Al consultor le interesa centrarse con el equipo para que aflore el contenido de la “columna izquierda”. Si lo consigue, el diálogo se torna más rico y productivo.

En cualquier estadio de esta batalla, el consultor debe promover en cada miembro del equipo del cliente un equilibrio entre la defensa de las opiniones que hace cada uno con la investigación sincera de las que emite el resto de sus compañeros de trabajo.

>> Publicado en Categoría: Consultoría

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