Un hecho real. La empresa necesita aumentar sus ventas de acuerdo con el presupuesto anual. Durante el año anterior la política de descuentos ha fracasado y los incrementos en facturación no han sido los previstos. La solución pasa por incrementar la fuerza de ventas, la formación y el duro esfuerzo. Ya se han previsto las partidas presupuestarias para llevarla a cabo.

A los comerciales, fuertemente motivados por los incentivos, no les parece adecuado invertir tiempo en la formación de los nuevos vendedores. Afirman que la cifra de negocio que perderán no será compensada por la que generarán los nuevos vendedores durante el primer año y que la cartera de clientes puede verse afectada en cuanto a calidad de la atención que les dispensan. Es difícil cumplir el objetivo.

Para aumentar la incertidumbre de la fuerza de ventas, la empresa hace mucho hincapié en que hay que aumentar las ventas porque dos ejercicios seguidos sin crecimiento significativo puede deteriorar mucho su situación y hacer imposible recuperar la cuota de mercado. Esto supone que los viejos comerciales tendrán que recuperar el ritmo de ventas de hace dos ejercicios mientras que los nuevos, una vez formados, tendrían que alcanzar el 30% de esa productividad. Todo un reto.

Los comerciales siguen removiéndose en sus asientos y muestran sorpresa ante ese nivel de productividad que deben alcanzar ¡en sólo un ejercicio!

La dirección opina que debe evitar que el ambiente de trabajo y otras circunstancias en el departamento Comercial puedan sufrir un deterioro. Y quiere apostar porque, al incorporarse los nuevos vendedores, éstos no se acomoden a esa situación. Son conscientes de que cualquier nuevo trabajador que comienza a trabajar en un departamento inconscientemente fija su meta en lograr alcanzar la productividad de los que llevan más tiempo en ella. Esta es la justificación del plus de actividad que se les pide a la fuerza de ventas: cuando en 30-45 días se incorporen los nuevos vendedores, la productividad del departamento comercial que se encuentren debe ser lo más cercano posible a los objetivos.

Además, la Dirección está convencida de que el éxito de esta estrategia está en conseguir que el 70% de ese aumento de ventas provenga de nuevos clientes ya que los habituales han sido exprimidos hasta unos niveles algo preocupante durante el año anterior.

La dirección ofrece estudiar y poner en marcha un plan de conciliación con la vida familiar y otro de formación comercial para el ejercicio próximo, renovar gran parte de la flota de autos para aumentar la seguridad, sustituir los viejos móviles por otros con calendario, agenda, conexión a Internet, GPS..., contratar escalonadamente tres nuevos empleados que den soporte al departamento comercial (una secretaria, un técnico de atención al cliente y un administrativo de ventas) y destinar un fuerte y adicional incentivo en metálico a final de año si los objetivos de ventas se cumplen.

A seis meses del final del año, el 41% de los ventas presupuestadas ya se han materializado, los nuevos comerciales consiguen el 13% de esa cifra y la facturación de nuevos clientes ya supone el 26% de la facturación.

Mi impresión es que las contrapartidas están dando el resultado apetecido y que no es el incentivo lo que más ha gustado a la fuerza de ventas.

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