El fracaso de Air Madrid parece demostrar la imposibilidad de prestar servicios de vuelos baratos en líneas de larga distancia. Sin embargo, la aerolínea estuvo cerca de conseguirlo. Consiguió hacerse con una cuota creciente del mercado transocéanico pero su estrategia se basó en en exprimir al máximo su corta flota de nueve aviones. Cualquier incidencia o retraso técnico en uno de ellos generaba demoras--un efecto 'bola de nieve'--en toda la programación de vuelos de la flota. Podría haberlo evitado aumentando su flota aún a costa de aumentar los precios de los billetes.

Emitir billetes en agencias, tener clase «bussines» y cruzar el Atlántico son tres características que eluden las compañías de «bajo coste». Por eso, sus ejecutivos calificaban a la aerolínea como de «precios justos». Una paradoja. Así se lee en el artículo «Una aerolínea de bajo coste derribada por las rutas de larga distancia» de la Universidad Wharton y recogida en Universia.net.

El artículo vaticina las dificultades que representaría relanzar la compañía a partir de su capitalización, el rediseño de su modelo de negocio, la recuperación de la confianza de sus clientes y una política de comunicación pública.

De las cuatro, la tercera parece la más fácil: además de que el hombre es el único animal que tropieza dos veces en la misma piedra, la necesidad que tiene los inmigrantes latinoamericanos de viajar regularmente a sus países y los bajos costes de la aerolínea en vuelos transoceánicos--con ahorros del cincuenta por ciento respecto a Iberia--podría terminar de convencerlos para que volvieran a utilizaran sus servicios.

Pero nadie ha dicho que ese modelo, con algunas mejoras, podría funcionar siempre que se revisara la política de precios.

Muchas aerolíneas que operan en España están haciendo números y mirando de reojo a ese público objetivo: su meta es estudiar la forma de hacerse con ese mercado y aprovechar las cenizas de Air Madrid tampoco parece una idea descabellada siempre que la clientela siga confiando en una compañía que vende más barato que Iberia.

La estrategia pasaría por aguantar un par de años o tres con pérdidas, hacerse con los servicios de pilotos y tripulaciones, aumentar la flota de aviones, apostar por el billete electrónico y ofrecer sólo clase turística en sus cabinas.

El riesgo de esta estrategia se encontraría en que los precios de los billetes deberían ser más altos y perdería ventaja competitiva (es decir, precio del billete) respecto del líder en vuelos a América del Sur: la compañía de bandera Iberia.

Todo ello podría ser viable y objeto de una apuesta empresarial siempre que se solventen otros dos grandes escollos previos: la cesión de las rutas y los «slots».

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