La empresa familiar está preocupada por ser más profesional. Lo que empezó siendo un pequeño negocio ha terminado transformándose en una gran empresa con cifras considerables y que crecen de forma sostenida (facturación, número de clientes y empleados, filiales, socios o accionistas...)

El valor añadido de este tipo de compañías se basa en que:

1. tienen un modelo de organización que lleva muchos funcionando gracias a contrastadas y exitosas prácticas de gestión;
2. sienten un fuerte interés por el componente humano y no sólo en lo que afecta a la plantilla, sino a lo que hay más allá de sus muros, es decir en su entorno;
3. sus propietarios nunca se jugarían la supervivencia de la empresa, ni por razones económicas ni sentimentales;
4. sopesa mucha las consecuencias de cualquier cambio: esto parecería indicar un cierto estancamiento y pérdida de ventaja competitiva pero, las cifras en que se mueven sus cuentas de resultados, no lo ratifican;
5. se adaptan con mayor rapidez y eficacia a los vaivenes del mercado;
6. comienzan a considerarse grandes empresas y no un negocio familiar;
7. la mayor implicación de familia y accionistas en un modelo de gestión compartida y ordenada, y
8. su transmisión quita tensión a las relaciones familiares gracias a la adopción progresivos de planes de sucesión.

Las reformas legales han obligado a estas empresas a crear órganos de gobierno más profesionales y ha provocado cierto revuelo en el tranquilo devenir de estas empresas al aparecer conflictos en las relaciones familia-empresa que estaban aplicándose desde muchos años. Esta complejidad se hace más notable conforme cada generación toma las riendas del negocio (el fallecimiento de un socio suele traducirse en un aumento del numero de consejeros en uno o dos miembros y a situaciones de gerencia compartida entre varios miembros).

En un primer momento, se trataban de consejos familiares, luego se incorporaron los asesores y en la actualidad se abre paso la figura del consejo de administración formado por ejecutivos experimentados e independientes que tienen sus obligaciones y responsabilidades más allá de aportar una imagen de modernidad. Los protocolos familiares así lo están exigiendo pero, a los miembros familiares que llevan años gobernando con éxito la empresa, no les parece bien que nadie les diga qué estrategias deben adoptar.

Sin embargo, los consejos se están imponiendo y ayudan a esos miembros familiares en el análisis del mercado, la definición de estrategias, el diseño de los objetivos y la política a seguir... La ley sí les obliga a proteger a los accionistas--que suelen ser los que llevan dirigiendo el negocio desde hace años--, a la plantilla, a preparar la sucesión y asegurar su supervivencia, sobre todo en casos de crisis.

En definitiva, la adaptación de los órganos de decisión está evolucionando desde la figura del fundador hacia un modelo en el que conviven la complejidad de las relaciones familiares con la profesionalidad empresarial. Todo ello lleva a reducir el riesgo estructural o «propensión que tiene una empresa familiar a entrar en una situación caótica por el hecho que la familia no haya sido capaz de dotar a la empresa de una estructura capaz de absorber y canalizar los distintos acontecimientos que se pueden ir produciendo», afirma un informe [pdf] realizado por FBK-ESADE. Este indicador de riesgo está basado en la conjunción de la complejidad de las relaciones familiares y de la empresa así como del grado de desarrollo de la estructura organizativa que posee esta última.

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