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Hacia la integridad en la gestión de consejeros y altos ejecutivos
26.11.06


Escándalos como los de Enron, Parmalat o WorldCom han servido para replantear las responsabilidades de los dos grandes órganos de dirección de la empresa: los Consejos de de Administración y los principales ejecutivos. En España, casos como los de Banesto, Afinsa, Fórum Filatélico o Naturaleza y Arte, entre otros, también han aumentado la sensibilidad del accionista o inversor hacia este tema. La Responsabilidad Social o los Códigos de Buena Conducta Corporativa están siendo adoptados por las grandes compañías del país.

Los directivos y ejecutivos de las empresas españolas se blindan cada vez más frente a la posibilidad de ser demandados por una mala gestión, ya que la contratación de seguros de responsabilidad civil para éstos va en aumento y crece a un ritmo del 30% anual. Sin embargo, contra la responsabilidad penal no existe seguro alguno. Por ello, en EEUU, las consecuencias inmediatas de los escándalos han cambiado las relaciones consejeros-ejecutivos. Algunas de ellas son:
  1. mayor frecuencia en el contacto entre ambos órganos;
  2. la exigencia de mayor transparencia e integridad en los datos que reciben los consejeros;
  3. un mayor análisis y calidad de la información que suministran los altos ejecutivos a los consejeros;
  4. la creación en los Consejos de subgrupos de estudio y análisis más especializados (p.e Auditoría, Finanzas, Personal, Accionistas e incluso Acción Social, como ocurre en algunas grandes corporaciones) en función de la especialización que tenga el consejero en alguna de las áreas funcionales de la empresa. Estos realizan un control más efectivos sobre los ejecutivos que caen bajo su área de responsabilidad;
  5. asumir el Consejo nuevas competencias en materia de auditoría y control interno (disposiciones legales, fiscalidad, control institucional y obligaciones socials y medioambientales);
  6. la puesta en marcha de sistemas de información permanente que facilita el feed-back previo entre los consejeros;
  7. un mayor control sobre la situación financiera, la marcha de los planes estratégicos, los presupuestos, la aprobación de contratos de cierta trascendencia y la política de selección y evaluación de personal.
Esto no quiere decir que las decisiones trascendentales no se tomen de forma conjunta en el Consejo sino que éste ha aumentado su participación directa en la gestión de la empresa y en el control que ejerce sobre su marcha y el trabajo de sus ejecutivos. Incluso, algunos de ellos son invitados a los Consejos a exponer cara a cara algunos temas.

De momento, algunos consejeros de empresas de EEUU ya afirman que los actuales debates que se producen en los Consejos son más intensos, enriquecedores y de mayor calidad.

En definitiva, las medidas para aumentar la responsabilidad, integridad y transparencia en los órganos de decisión y gestión de la empresa comienzan a ser una práctica habitual en la empresa y pretende un doble objetivo: la creación de valor y el aumento del clima de confianza con el accionista.

Un clásico sobre este tema es el trabajo de Michael Jensen y William H. Meckling 'Theory of de firm, Managerial, Behavior, Agency Cost and Ownership Structure' publicado en Journal of Financial Economics (nº 305). Ya hace treinta años estudiaron en profundidad los intereses dispares que existen entre los accionistas, los consejeros y los altos ejecutivos en la empresa actual.

El interés que suscita este tipo de responsabilidad ha llevado a asociarse a multitud de instituciones, profesores de Universidades y Escuelas de Negocios, empresas, bancos, consultoras y bancos, principalmente en torno al European Corporate Governance Institute. European Central Bank, IESE, London Business School, Universidades de Comillas, Complutense y Autónoma de Madrid, Banco de Santander, Iberdrola, BBVA, PWC, Deloitte & Touche y KPMG son algunos de sus miembros en sus diferentes categorías.

>> Publicado en Categoría: Consultoría y Sociedad

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