Llega la hora del cambio estratégico en el cliente. Los diálogos son ficticios pero su contenido podrían darse en cualquier sala de reuniones entre el director general y un grupo de consultores que haya participado en los estudios iniciales. Se encuentran en la fase inicial del proyecto y, para los externos falta realizar todo el trabajo que debe llevar a obtener el objetivo, que es claro: cambiar la empresa, vencer la resistencia al cambio y renunciar a la estabilidad actuales en pro de una ventaja competitiva realmente interesante que esperan pille a contrapié al resto del mercado.

--Necesito una última opinión --dijo el director dirigiendo su mirada al equipo de consultores que le rodeaban en la mesa de juntas.

--Tu dirás... --contesto mientras todo el equipo tensa las manos debajo de la mesa de juntas sin que sus rostros dejen de mostrar la tranquilidad, control y dominio que todo consultor debe llevar siempre en cada centímetro cuadrado de la cara. La última pregunta, la última reunión, el último informe, la última decisión siempre es bastante inquietante para los consultores. El director general nos saca de dudas:

--Hagamos un resumen corporativo, general. Esto es un cambio de estrategia diseñado desde la dirección y aquí se van a tomar las decisiones. Déjemos siempre claro quién va a liderar el proceso y asumir los riesgos y responsabilidades --nos advierte a todos. Cambio la dirección de la mirada para encontrar los ojos de mi cliente y continúo:

--Es muy raro que el personal de una empresa sea tan consciente de que ésta necesita evolucionar mediante un cambio estratégico que decida provocarlo; más extraño aún es que tome los derroteros de una revolución política. Yo, por lo menos, nunca lo he visto. Dejando la margen que el proceso nace en tu despacho, lo cierto es que... sí, habrá resistencia, presiones e influencia internas en diferentes grados y éste es el primer factor a tener en cuenta y vigilar.

El cliente se toma un nuevo respiro. Aprovecho para continuar:

--Hemos hablamos largo y tendido de cómo vencer la resistencia al cambio, pero a unos niveles que distan mucho de que alguien coloque una guillotina en la puerta de la fábrica. --Risas, pero también un rostro más relajado en nuestro cliente.

--Es necesario poner mucha atención en todos los indicadores críticos que alguna vez te he comentado y ampliarán posteriormente. Hay que maximizar el análisis de cualquier actitud, un pestañeo de ojos puede indicar algo. De todas formas el escenario elegido indica una tranquilidad dentro de los parámetros lógicos que un cambio conlleva. La comunicación previa al inicio del proceso ya ha sido definida y creo que muchos de tus trabajadores quedarán convencidos --atajo sus temores. El director quiere seguir oyendo de nuestras bocas cualquier cosa relacionada con tranquilidad en el desarrollo de las cosas. Es una actitud lógica. Pero, lo que sí tiene muy claro es que la empresa necesita cambio y parece querer ratificarlo.

--Para llevar con éxito este cambio --prosigue el director--necesitamos que la organización comprenda y apoye dos aspectos: los que se refieren a la necesidad de obtener una ventaja competitiva frente a la competencia y a la capacidad que tengo para liderar el proceso. Creo que esto último es un convencimiento generalizado en la organización y nos tranquiliza respecto del segundo punto clave. ¿Cierto? --Nuevo asentimiento general. No queremos romper el ritmo del discurso. Sin embargo, la pausa es algo larga y eso significa que continúemos nosotros.

-- Es normal que aparezca alguna resistencia... Sabemos que no todos los ejecutivos percibirán la necesidad de cambio y unos pocos creerán que estáis todos locos en la zona noble. Su número está calculado y, las medidas a tomar, previstas y, en un futuro, listas para ejecutarse, si se da el caso. Pero, una vez vencidos y/o convencidos, es probable que acepten apoyar el proceso estratégico a cambio de introducir un cierto conservadurismo en su desarrollo. Punto tercero, aclarado.

Introduce mi junior un delicado pullazo para romper el hielo y, si acaso, enardecerle.

-- Es la parte más delicada del proceso: tras vencer la resistencia al cambio y conseguir que el papel del líder no sea cuestionado, el conservadurismo a introducir es decisión suya; si desea modificar algo, hay que resaltar que suele transformarse en una variable no contemplada. Es mejor, disfrazarlo o simplemente negarse. -- ¡Bien por este chico!, pienso. El efecto está conseguido y el director general prosigue:

-- Hemos hablado muchas veces de que la ventaja competitiva que pretendemos obtener se basa en flexibilizar y adaptar el plan conforme se produzcan las reacciones en los procesos de la empresa, el personal, la competencia y aparezcan variables o situaciones no previstas en los estudios iniciales. El cuarto punto clave era este permanente análisis y flexibilidad. Entraremos en un entorno de constante toma de decisiones, algunas de ellas, podrían ser impensables. No me preocupa. El control del factor tiempo y la rapidez en la sucesión de las etapas es el quinto. --Todos asentimos y seguimos expectantes.

La estocada final me la reservo: --El cambio incluye riesgos no sólo para la empresa sino también para ti, tu negocio y la solvencia de tu liderazgo. Esta es la consecuencia: obtener la ventaja o morir. Hemos estudiado el contexto de la competencia y su previsible reacción y realizado multitud de hipótesis sobre el desarrollo del proceso. Pero, es importante reafirmar este punto: los diferentes escenarios se basan en variables cuantificables, pero sóbre éstas, inciden otras y, éstas en otras... y, así sucesivamente. En algún punto existe riesgo e incertidumbre, a eso estás acostumbrado. Llevas años haciéndolo. Sin embargo, entendemos que están suficientemente aquilatadas todos las variables, pero... ¡el riesgo siempre existe! --me callo para que el director general siga.

Silencio. Un halógeno deja de funcionar y crea sombras sobre nosotros. ¿Un mal presentimiento, agüero o vaticinio?

-- Adelante. Estoy dispuesto a asumir que la realidad y el éxito de hoy deban sustituirse por políticas no comprobadas que nos van a dar ventajas antes de que se entere la competencia. ¿Qué habrá oposición? Seguro, y la venceremos. Prestaremos atención extrema a todo el proceso. Y no habrá duda a la hora de tomar decisiones ni permitiré liderazgos alternativos... Espero que sea así, pero si fallamos, mi capacidad como líder quedará en entredicho. Y sufriré las consecuencias. Sólo espero que las mejores evaluaciones que hemos realizado juntos no resulten fatales para la empresa y mi puesto. ¡Vamos a por ello! ¿Cenamos juntos? Invito yo.

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