Con mucha frecuencia, una idea o proyecto debe ser sometido a la consideración de un tercero que es el encargado de tomar la decisión final. Cualquiera que se haya visto en una situación así, si finalmente su idea o proyecto salió adelante, tuvo que, consciente o inconscientemente, recurrir al arte de persuadir.

Siendo la toma de decisiones una de las actividades más críticas de la empresa y de algunos directivos, no resulta extraño que, cómo mejorar la habilidad de persuadir, lleve mucho tiempo siendo objeto de estudio.

Existe cierto consenso en que, a la hora de tomar decisiones, en la empresa conviven cinco tipos de personas, y éstas guardan una amplia gama de conductas y características:

1. Los carismáticos se muestran entusiasmados ante nuevas ideas o propuestas, pero analizan y meditan muy bien la información antes de decidirse.
2. Los pensadores suelen introducir diversos puntos de vista, con mayor o menor grado de contradicción en una misma reunión, y también necesitan analizar en profundidad todas las opciones.
3. Los escépticos desconfían de cualquier cosa que entra en contradicción con su visión del mundo, y terminan tomando una decisión basándose en lo que sienten.
4. Los seguidores se inspiran en su experiencia y en las decisiones similares tomadas con anterioridad por ellos o por otros.
5. Los controladores suelen estar presionados por temores e incertidumbres y terminan inclinando la balanza, con criterio analítico, hacia la realidad de las cosas.

Conocer estos estilos de toma de decisiones permite desarrollar métodos y estrategias de persuasión adaptados a cada uno de ellos. Para el que presenta una propuesta, un proyecto o una idea a su jefe puede significar obtener una ventaja y, en consecuencia, acercarle a su objetivo final de obtener un sí.

Por tanto, una misma idea, para que tenga posibilidades de prosperar y sea aprobada por quien toma las decisiones, necesita un enfoque diferente. Vender la misma idea al pensador Michael Dell (Dell Computer) que al carismático Richard Branson (Virgin), al escéptico Larry Ellison (Oracle), a la seguidora Carly Fiona (HP) o al controlador Ross Perot (EDS) exige utilizar diferentes estrategias.

En definitiva, el arte de persuadir consiste en no dirigirse de la misma forma a un pensador o a un seguidor, sino en adaptar la terminología que se utiliza durante la presentación, utilizar una secuencia adecuada para transmitir la información y utilizar un formato de presentación en el que la persona que decide se encuentre cómoda. Es curioso que la mayoría de las personas que están buscando una aprobación a una idea o proyecto lo hacen como si sus jefes fueran escépticos y/o controladores, y sin embargo, ninguno de esos tipos son los que predominan en la empresa. | Foto: soukup |

+info: Alta Gerencia: el arte de persuadir, Gary A. Williams y Robert B. Miller. Harvard Bussines Review, 2002. PDF, español.

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Cada vez más, se identifica la verdadera ventaja competitiva con la capacidad de generar una posición de negocios impulsada por las ideas y el know how y no tanto por las eficacia en la gestión de los costes y los márgenes.

Los investigadores apuntan a que una persona saca su talento al exterior cuando se cumplen dos condiciones: se siente protegida por la organización para explorar y fallar y es capaz de exigir a sus líderes que estén a su altura intelectual. Cuando se dan estas dos condiciones es cuando el talento aflora, pero lo que viene después es más díficil aún: gestionar a las personas brillantes y con talento sabiendo previamente que nunca estarán agradecidos a sus líderes ni reconocerán su autoridad, principalmente porque sienten que no necesitan ser dirigidos.

Este tipo de empleados parecen compartir unas características definitorias. En primer lugar, el talento necesita disponer de una organización, sus recursos y medios para expresarse adecuadamente. Conoce cómo obtener de ella lo que necesita para llevar a cabo sus intereses. Ellos saben lo que valen y son conscientes de que el conocimiento no puede transferirse si ellos no lo desean. Este punto de partida ya chirría en una organización tradicional.

Otra característica que les define es que la jerarquía corporativa no les importa y esto no significa que, a la vez de brillantes, sean ingenuas o no les importen las relaciones sociales. Nada más alejado de la realidad: aunque parezca que exteriormente no les afecta la empresa--están focalizados en sacar adelante lo que ellos entienden que es más importante--en su interior saben de dónde obtener la información necesaria sobre la marcha de la empresa, las personas que la dirigen y en qué niveles, etcétera.

Este aparente desdén hace que huya del papeleo, se mueva mejor en una atmósfera donde las reglas y normas sean simples y universalmente aceptadas--la llamada burocracia representativa definida por sociólogo Alvin Goudner--y siempre quieren tener acceso directo a aquéllos que cortan el bacalao en la empresa. Cuando pueden entrar en un despacho de la zona noble de Dirección sin cita previa y no pasan por el filtro de secretarias y asistentes lo interpretan como que la organización toma en serio su trabajo. En algunos casos, esto es una otra fuente importante de conflictos que hay que saber manejar.

Aunque parezca que pasan de todo aquéllo relacionado con la empresa, una persona brillante nunca se aburre y se involucran intelectualmente con las metas de la organización. Esto quiere decir que internamente siempre están pensando en la empresa, en cómo mejorar aquéllo que le atañe o romper aquéllo que le aleja de sus metas, etcétera.

Otro rasgo del talento es la dualidad entre el individualismo que manifiesta exteriormente y su círculo de relaciones más estrecho. En este sentido, las personas brillantes suelen mantener vínculos profesionales o personales con otras similares que en algún momento pueden ayudarse mútuamente y que considera que están a su altura intelectual. Esto una vez más, para el talento es su seguro de vida y, para la empresa, la constatación de que nunca estará suficiente atado a su puesto actual. | Foto: David Ortmann |

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