Casi en la cumbre de la pirámide de la eficacia personal está la suerte. Pero, hay que matizar que esta suerte se entiende como aquello exterior sobre lo que no se tiene influencia. Con esta premisa, en la vida profesional existe la suerte y conduce al éxito o al fracaso a las acertadas o erróneas decisiones y estrategias que se hayan podido tomar en un momento determinado. Poco más se puede decir en este sentido.

En el caso de la suerte profesional, la tarea de evaluar a un líder y/o su equipo es crítica porque, a diferencia de lo que suele ocurrir, no hay blanco o negro, sino exclusivamente grises. Y en las empresas, desgraciadamente todavía hay pocos amigos de los grises.

Detengámonos en la tarea de la evaluación. Para la empresa, el empeño, trabajo, gestión del equipo o estrategias que haya utilizado un ejecutivo de la compañía pueden ser correctas y adecuadas y, sin embargo, el resultado terminar siendo insatisfactorio a causa de esas variables que denominamos aquí suerte. Por eso, se hace necesario que ese análisis final huya de posicionamientos simplistas.

Si durante la evaluación se fija el foco en el resultado, lo cierto es que las conclusiones a las que se lleguen pueden influir muy negativamente en el devenir profesional, la motivación y otras habilidades del desempeño de una persona y/o su equipo. En consecuencia, se podrían poner trabas al desarrollo y a la mejora continua futuros. El caso contrario, es todavía más peligroso y sangrante: elevar a los altares a alguien cuyo éxito se ha basado exclusivamente en la suerte suele significar contar con una segunda oportunidad en la que la suerte no jugará a su favor y eso es jugar con fuego.

En resumen, hay que tender a realizar una evaluación exhaustiva al respecto de la trayectoria del profesional, sus tácticas y estrategias, la gestión del capital humano, etcétera sin olvidar, por supuesto, su fracaso o éxito.

Para el líder, un planteamiento simplista de evaluar su desempeño y talento por parte de la empresa sólo en función de los resultados tiene un doble filo. Por un lado, todo líder debe actuar como si la suerte no existiera, pero tiene que ser consciente de que está ahí fuera. Por otro lado, está obligado a que nunca salga de sus labios queja alguna al respecto si fracasa ya que afirmaría la existencia de factores externos a su gestión que le influirían en su gestión y eso, es dejar cabos sueltos y una actitud peligrosa.

Con todo, sí existe una forma de mitigar el efecto de una suerte adversa que se manifieste durante un trabajo o la consecución de un objetivo: tener un plan B y estar analizando permanentemente esos factores externos sobre los que no se tiene influencia ni capacidad de manipulación. Es un paso más para limitar la variabilidad externa que acompaña a la eficacia personal. | Foto: leivajd |

| Otros artículos de la serie sobre eficacia personal: Responsabilidad - Autoevaluación, el autodesarrollo o el afán de superación - Automotivación y motivación del equipo - Autogestión |

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En la serie de artículos sobre la eficacia personal publicadas recientemente en esta bitácora, hemos obviado citar un componente muy importante que favorece y acerca al éxito como es la la capacidad de autogestión.

Un líder no sólo sabe dirigir su equipo, sino que anteriormente ha debido aprender a dirigir su propio trabajo. La autogestión del trabajo es algo que está estrechamente unida a saber cómo hacer las cosas así como a la motivación.

Para que haya autogestión, debe existir un marco o conjunto de factores externos que sólo depende de la empresa: tener herramientas, sistemas de trabajo y procesos claramente definidos para que se pueda acometer esas tareas de la forma que el líder sabe, autogestionando su trabajo y dirigiendo el de su equipo, todo ello con responsabilidad.

Cuando se observa que un líder gestiona su trabajo y es productivo, la empresa también debe sentir que tiene parte de culpa porque existe un círculo productivo: la autogestión del trabajo personal con las herramientas que pone a su disposición la empresa, se traduce en la autorrealización personal del primero y en la eficacia, productividad y resultados positivos con que se beneficia la segunda. Es un ejemplo de simbiosis empresa-personas.

Ese círculo productivo se muestra en las empresas que se centran en sus personas y que huyen de basar todo en la forma en que funciona, sus mecanismos predefinidos, el beneficio y la fuerza del trabajo como un recurso más para lograr estos.

Este tipo de compañías--algunos las califican como humanistas--apuestan porque el líder defina sus objetivos y facilita su autogestión y la de su equipo, además de proveer de herramientas suficientes para que alcance todo ello. Por tanto, la autogestión de los líderes no sólo depende de él mismo, sino también de la empresa.

Es más, si en este tipo de empresas se entiende que esos recursos no son suficientes, este tipo de empresas están abiertas a negociar otros que necesite el líder y a brindarle un espacio suficiente de autonomía y decisión si no los tuviera o también fueran insuficientes. | Foto: smemon |

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