La comunidad internacional se vuelca en ayudar a los países que han sufrido una catástrofe natural. Con cada uno se aprende a mejorar la coordinación de la ayuda y a aumentar su efectividad futura. En sucesos como el tsunami de Indonesia de 2004, el huracán Katrina en 2005, la erupción del volcán Nevado del Ruiz de 1985 o el terremoto de Kobe en 1995 se aprendió, y mucho.

Aún así, siempre existe un círculo vicioso dificil de romper en todos estos sucesos y en las movilizaciones internacionales posteriores: en primer lugar hay una ola de solidaridad en forma de donaciones inmediatamente después de conocerse la noticia; una notable parte de esa ayuda para operaciones de socorro llegan cuando ya no son de primera necesidad, habida cuenta de el mayor problema que se encuentran los que no están en el frente es sortear la pesadilla logística que se produce siempre y que alimenta la ineficacia y la corrupción local.

Cuando la reconstrucción está en sus fases iniciales, la atención del mundo ya ha puesto sus ojos en otra cosa. En informes publicados tras el tsunami de Indonesia se puso de manifiesto que la ayuda que recibió este país fue excesiva en cuanto a operaciones de primera necesidad y ridícula para la preparación de futuros desastres y la reconstrucción posterior.

En general, la ayuda inicial que reciben las ONGs en caso de catástrofe natural suelen ser suficiente para la alimentación, bebida, cuidados iniciales y hospedaje provisional. Por transparecia, las organizaciones están obligadas a dedicar las donaciones recibidas a un hecho concreto (por eso, las cuentas corrientes suelen denominarse con una terminología como 'Ayudas para Haití'). El desvío de la atención mundial hacia otros frentes hace que las organizaciones que permanenecen allí para reconstruir se vean sin fondos para continuar su labor. No es una mala idea que las donaciones particulares y de empresas no se dirijan en concreto a esa catástrofe, sino a las cuentas que todas estas organizaciones tienen para recibir fondos destinados a futuras catástrofes.

Otro aspecto inquietante que todo donante debe evaluar es la experiencia, infraestructura, equipo y el tiempo que lleva la organización que recibirá sus fondos en ese país. Una ayuda puede volverse ineficaz si la ONG u organización no tiene un conocimiento suficiente de las comunidades que conforman el país, las normas culturales, y la dinámica de poder. Los fondos deberían canalizarse hacia organizaciones que lleven tiempo trabajando en ese país, cuanto más, mejor.

Algunas empresas donan materiales a esas organizaciones. Ellos saben que, aunque su ayuda no sea necesaria hoy, la ONG las recogerá y almacenará para futuras acciones, sobre todo si pueden utilizarse en la fase de reconstrucción. Aunque una empresa se movilice por causa de un terremoto como el de Haití no debe sentirse mal si sus donaciones y materiales se almacenan para la próxima catástrofe, y en concreto, se dedican a la reconstrucción. | Foto: Infrogmation |

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Llevamos un par de artículos centrados en algunos aspectos del liderazgo. Hemos hablado de los miedos y la careta del lider así como de la dificil situación en la que el lider toma una decisión táctica que le acerca a sus objetivos pero que, a la luz de su equipo, parece contradictoria con estos.

Otra de las cosas que el responsable de equipo suele hacer y que causa cierta inquietud en el equipo, por lo contradictorio que se muestra, es el acercamiento a sus rivales (cuando no, enemigos). Y es que, en un batalla los malos tienen derecho a suscitar el interés.

Sun Tzu dice que "lo que es, pues, de gran importancia en la guerra es combartir la estrategia del enemigo". Un acercamiento o toma de contacto directos con los rivales o una conversación con terceros que mantienen contacto con ambas partes no es una decisión descabellada porque la información puede fluir de forma inapreciable, los matices que surgen tienen contenido más allá de las palabras, etcétera.

Eso sí, tras la reunión es recomendable poner al día al equipo y pulsar su opinión. El poder de persuasión de un verdadero lider llevará a que la decisión conjunta gire en torno en los parámetros más adecuados para todos. Y además, reforzará la idea de que está situado en la retaguardia protegido por su equipo, cuando en realidad está en el frente. | Foto: Kevin Dooley |

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Regularmente, amalgama irá publicando una recopilación de las más interesantes citas que se encuentren en los libros que pasen por sus manos.

• Kofi Annan, “At the UN, How we envy the UEFA World Cup, publicado en International Herald Tribune, 10 y 11-06-2006. El ex Secretario General de la ONU mostró la sana envidia del poder de convocatoria del fútbol, la magnitud del interés popular que genera, la útil rivalidad entre países que provoca y cómo la práctica libre circulación de personas y talento del mercado de jugadores ayuda a la mejora de las condiciones en los países. En definitiva, mostró su envidia por la globalización de ese evento deportivo y lamentó que la ONU no fuera capaz de agrupar tantos países como lo hace la UEFA. La cita es recogida por Pankaj Ghemawat en Redefiniendo la globalización. La importancia de las diferencias en un mundo globalizado.
  
  

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Aunque un líder sepa afrontar sus miedos, interiorizarlos, analizarlos y transmitir una imagen de sosiego a su equipo, lo cierto es que no basta con ello. En este sentido no se puede hablar de una habilidad, sino más bien de una característica individual.

Su transformación en habilidad directiva nace con la capacidad de saber decidir y la toma de decisiones sin olvidar a la gente que te apoya y tienes a tu cargo. Hay que estar en sintonía permanente con ellos, por muy raro que parezca lo que se haga. Por eso en multitud de ocasiones el discurso del líder parece repetitivo: se centra en los principios pasando por alto las tácticas y las últimas decisiones tomadas.

Y es cierto que la táctica y los principios, siendo éstos los que nunca deben violarse, pueden, que en un momento dado, vayan por diferente lado y creen confusión en las personas que nos rodean. No siempre es posible explicar un movimiento de forma pública y razonada, pero si forma parte de una táctica que acerca esos principios compartidos por el equipo, la decisión de darlo debe ser inamovible. El pragmatismo es algo difícil de aplicar cuando no se camina sólo por el desierto.

Cuando hay pragmatismo y los principios y visión están claros, se piensa en la posterioridad, en aquello que está situado en el largo plazo. Sun Tzu en El arte de la guerra dice que “conseguir cien victorias en cien batallas no es el colmo de la habilidad”. | Foto: HikingArtist.com |

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Estoy convencido que los líderes tienen temores y pasan miedo, lo contrario sería irracional. Todos ellos saben dominarlo e interiorizarlo para que cualquier suceso amenazante parezca parte de la normalidad. Y también tengo la certeza de que algunos saben anclar ese miedo a la realidad y analizar las consecuencias y futuro que se desprenden de su aparición. Y en la empresa, esto tiene un valor incalculable.

Pero, ¿qué le faltaría a una persona con esta competencia para convertirse en un líder en condiciones extremas de supervivencia en la empresa? En mi opinión, controlar sus facciones, comportamiento y capacidad de análisis proyectando una imagen pausada, analítica y racional a su equipo. Actitudes de este tipo tienen un efecto muy positivo a la hora de empujarlo a seguir adelante y, en tiempos de crisis como la actual, su peso vale en oro.

Porque la apariencia física es algo que está íntimamente unido al liderazgo, una sonrisa constante, el dominio del cuerpo y sus movimientos también son importantes. Un mensaje entra mejor por los oídos y ojos si está envuelto en un todo agradable al resto del equipo.

Finalmente es importante destacar que los aspectos analíticos son importantes para el grupo. Si detrás de esa calma no hay racionalidad, análisis y debate para compartir con el resto del grupo, sólo queda fachada, sin más. | Foto: casimira_parabolica |

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• 10 Ways Personal Branding Can Save You From Getting Fired, publicado en Mashable, 10-12-2008. Dan Schawbel (web y @DanSchawbel), experto en marca personal y autor de Me 2.0: Build a Powerful Brand to Achieve Career Success, ofrece un decálogo, que se ha convertido en un clásico, de los pasos a seguir para promocionar la marca personal.

La cita es recogida por @juanmaroca en Revolución LinkedIn.

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Paul Krugman es el Premio Nobel de Economía 2008 y Premio Príncipe de Asturias de las Ciencias Sociales 2004, además de columinsta del NYT y de escribir regularmente en El País. En su último artículo expone las causas por las que considera que la última década--de clara orientación neoliberal--no ha aportado nada de crecimiento a nadie.

Las crisis económicas siempre tiene un componente positivo: se puede aprender de ellas. Basta con hacer un repaso a las grandes crisis financieras para darse cuenta de que son, cada vez más, súbitas, impredecibles y complejas.

Paul Krugman editó en 1999 un libro en el que pasaba revisión a las grandes depresiones económicas en El retorno de la Economía de la Depresión. En 2008, lo actualizó con una interpretación de la crisis actual.

El libro es básicamente de divulgación ya que maneja las grandes magnitudes económicas (PIB, inflación, paro, tipos de interés y cambio, masa monetaria, consumo...) de manera sencilla para que sea comprendida por mayor número de lectores. Comparado con el libro de Leopoldo Abadía sobre la crisis Ninja, el de Krugman está a medio camino entre aquél y los dirigidos a entendidos en la materia.

Tras pasar revisión a las crisis de las economías latinoaméricanas de finales de los ochenta y década de los noventa, Japón (1991), Thailandia y otros tigres asiáticos (1997), Krugman se detiene en la gestión de Alan Greenspan en la todopoderosa FED como preámbulo de lo que iba a suceder en el nuevo siglo.

Al final del libro se enuncian una serie de medidas para salir de la crisis de clara orientación intervencionista y en clara oposición a las teorías del otro gran economista del siglo XX que es Milton Friedman: 'conseguir que el crédito vuelva a fluir y fomentar el gasto' en un plan coordinado con otras economías. Lo primero se debe a una pérdida de confianza y a que las instituciones no quieren hacer negocio a menos que dispongan del capital suficiente para ello y la recomendación de Krugman pasa por inyectar más capital a modo de plan de rescate financiero. Recuperado el pulso financiero, Krugman aboga por 'recuperar los viejos estimulos fiscales keynesianos'.

Por todo ello, y porque sus teorías muestran su lucidez intelectual y competencia técnica, es una lectura muy recomendable. Otra cosa es el componente ideológico de sus teorías, análisis y soluciones económicas que avivan la sempiterna disputa entre los seguidores de Keynes, como es el caso de Krugman, y los de Milton Friedman.

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