Es curioso lo complacientes que se encuentran los comerciales cuando se les pregunta por sus técnicas, logros y grandes ventas. El otro día, en el primer artículo de esta serie sobre el poder facilitador de las actitudes en la venta, pasamos por alto una máxima de los vendedores: "Sin clientes, no hay empresa". Mis fuentes me han requerido a citarlo, y así lo hago.

También aprecian en mi artículo cierta ligereza a la hora de citar a los clientes. A la gran mayoría de ellos, les gusta más clasificarlos en varías categorías que coinciden con la secuencia en que son manipulados (en el buen sentido de la palabra) por los comerciales. Así existen:

• los prospectivos o los que están en el punto de mira de su actividad comercial sin que ellos lo sepan;
• los compradores que son aquéllos que ya compraron alguna vez;
• los clientes que ya han comprado más veces, y
• los amigos o clientes que hablan bien de tí y casi forman parte de tu equipo de ventas.

Sin lugar a duda, estos últimos son los que más satisfacción les crean a los vendedores porque son una fuente inagotable de captación de compradores. Algunos de los comerciales consultados dicen que más que ser fuente de ingresos, pueden considerarse como aquéllos que preparan, moldean y reducen la resistencia inicial de los prospectivos para que, posteriormente sean abordados por uno de los comerciales de la empresa.

En cuanto a la tradicional estrategia de venta, los comerciales dicen que las fases son claras:

• atraer al prospectivo; en esta fase, el comercial aplica una visión a corto plazo para ofrecerle algo que necesita en ese momento o en un futuro muy cercano;
• realizar la primera venta;
• satisfacer al comprador en el proceso postventa mediante un seguimiento poco hóstil (este aspecto es importante y no todos lo entienden así, tal vez presionados por las necesidades de cubrir objetivos) en el que se conoce qué piensa del servicio, qué mejoraría, si los resultados son palpables, etcétera.
• provocar las sucesivas ventas, y
• lograr su fidelidad; en esta fase el cliente se convierte en amigo, se ha establecido una sólida relación y te utiliza de consultor. Es el momento de utilizar las técnicas de marketing relacional.

Y me comentan que antes de que un comercial se convierta en consultor comercial hay que pasar con éxito por las fases anteriores. El cómo es harina de otro costal para otro día y cuando tenga oportunidad de indagar en las típicas comidas de empresa (esa fuente inagotable de información útil y/o valiosa). | Foto: hojusaram |

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En primer lugar hay que observar esta reacción que se produce en alguna empresa cuyo nombre ya estará publicado en algún sitio de la red:



¿Cuál ha sido la conclusión a la que han llegado la mayoría de las personas a las que le envíe un enlace por correo-e, twitter o facebook? Que la carga de trabajo de este hombre era muy grande y que sólo veía escollos (en este caso parece la cola de la impresora en red) a la hora de sacar las tareas adelante.

Sin embargo, me gustaría aportar otra perspectiva: teniendo libertad para elegir qué hacer en cada momento y gestionar sus tareas, también está soportando la presión de tener que hacer una buena selección de los trabajos, según lo que él considere una prioridad.

Al final, ese gesto final de cabreo sublime hace que se equiparen ambas actitudes: la de simplemente sacar adelante las tareas y sortear escollos con la de estar luchando y organizando lo que hacer en cada momento. Un mismo instante, para dos actitudes radicalmente diferentes que le hace perder cualquier rasgo de diferencia. Por tus actos te conocerán, dice el refrán (pero no por todo lo anterior).

¿Que otra interpretación o perspectiva se os ocurre?

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A veces no somos conscientes de lo duro que es un trabajo comercial. Pienso que quien puede calificarse como vendedor --y esta palabra debe perder los matices negativos que ha adquirido--tiene un tesoro: puede dedicarse a vender con éxito cualquier cosa (desde palillos de dientes a un Rolls Royce). Los comerciales siempre me dicen que la venta, en cuanto a técnicas y percepción de la propia actividad, ha evolucionado enormemente en los últimos años.

Del charlatán al vendedor que ayuda al cliente a elegir, del vendedor de multinacional al que lo lo hace en tienda va un mundo.

En la actualidad, el éxito en la venta es una cosa de actitud y los comerciales lo resumen fácilmente en cuatro puntos:

• dejar aquello que no te acerca a la venta;
• tener una cierta base de conocimientos comerciales, pero por encima de todo, querer vender;
• no perder nunca la actitud positiva ante la venta, y
• potenciar y mejorar constantemente el autoconcepto que se tiene de uno mismo, principalmente porque esto ayuda en las actitudes de venta.

Son cuatro puntos que sólo sirven para potenciar y mantener viva la actitud positiva ante la venta. Es decir, es el principio en la que deben asentarse otras cuantas cosas más y sirven para acometer esa actividad con éxito. La venta es mucho más que eso, dicen sin parar. | Foto: luisechanove |

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“El cisne negro: el impacto de lo altamente improbable” del matemático libanés Nassim Nicholas Taleb [Wikipedia, Web] es uno de esos libros imprescindibles para remover las neuronas, replantearse todo aquello que parece evidente y poner en solfa la estructura analítica que aplicamos a cualquier hecho.

Un cisne negro es un suceso improbable e imprevisible de consecuencias importantes. Hasta ahora, cuando un cisne negro aparecía, todas las explicaciones que se ofrecían se basaban en encajar ese hecho imprevisible en un modelo perfecto en el que se tenía en cuenta el pasado y se obviaba el azar.

Taleb, que se define a sí mismo como “empirista escéptico”, ha redescubierto la importancia del azar, la incertidumbre o el riesgo como consecuencia de que la evolución no nos ha preparado muy bien para hacer frente a los sucesos impredecibles. En su opinión, somos ciegos respecto a lo aleatorio, en especial frente a las grandes desviaciones: vemos más orden del que realmente hay y nuestro cerebro aborrece la complejidad.

El ser humano es una máquina de resumir y simplificar: primero somos vulnerables a la interpretacion exagerada y tenemos voraz predileccion por las historias compactas sobre verdades desnudas que nos distorsionan nuestra representacion del mundo. Y este culto a lo simple y lineal se muestra en toda su dimensión cuando sucede algo raro, cuyas consecuencias son importantes.

En este contexto, desarrolla Taleb a lo largo de las cuatrocientas páginas de su libro una serie de errores, carencias y características que hacen al hombre vulnerable ante los cisnes negros:

• el hombre piensa que sabe mucho más de lo que realmente conoce (la llamada arrogancia epistémica);
• es propenso a examinar los sucesos pasados sin ajustarse al paso posterior del tiempo (distorsión retrospectiva);
• le encanta buscar ejemplos que confirmen sus creencias (confirmación platónica),
• y fija su atención en aquello (objetos, teorías...) que está bien definido y es fácilmente discernible al precio de ignorar mentalmente esos otros objetos que son más confusos y menos manejables (platonicidad).

En lo que se refiere a la crisis actual--el libro está publicado en EEUU en 2007--el matemático restriega a los economistas (algunos laureados y con nombre y apellidos) el que recurran a la falacia de la regresión estadística ya que creen ciegamente que la probabilidad de futuros eventos (incluso de un cisne negro) es predecible examinando acontecimientos pasados. Tampoco faltan ácidas críticas a la campana de Gauss y la Ley de Pareto, dos fórmulas sencillas de inducir y justificar el error. En definitiva, basamos y asentamos nuestro conocimiento en aquello que ya es conocido, olvidándonos de lo desconocido.

En sus páginas hay críticas al determinismo (en su vertiente absoluta) y al tremendo error con que se maneja a Euclides para lograr la simplificación. Por eso, y esto afecta también a los consultores, la predicción perfecta no existe.

Finalmente, os dejo con el mismo Taleb explicando qué es un cisne negro y haciendo gala a esa máxima que pasea por todo el mundo: “Mi principal afición es provocar a aquella gente que se toma demasiado en serio a sí misma y la calidad de sus conocimientos y a aquellos que no tienen las agallas para decir a veces no lo sé”.

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El Inspector Harry el Sucio Callahan (Clint Eastwood) dejó infinidad de grandes frases en sus películas. Una de las más célebres son que "la opinión es como el culo, todos tenemos uno". Como no podía ser menos, en estilos de dirección hay tantos como personas ejerciéndolas. Aunque habrá infinidad de cualidades y habilidades que hacen a uno líder, lo cierto es que hay algunas que se manifiestan de forma más evidente.

Una de las primeras cosas que se aprenden en las escuelas de negocios es que el líder tiene capacidad para asignar roles de forma eficiente a partir de la realidad personal de cada uno de sus miembros del equipo y de las necesidades de la organización en cada momento. En este escenario, aquellos que tienen responsabilidad en la dirección de equipos no les queda más remedio que identificar las fortalezas y debilidades de cada persona, estimular su desempeño y, lo que no es menos importante, adaptar el aprendizaje al alumno.

Pero, ¿y cómo identificar que estamos en el camino correcto? Tal vez, en este aspecto, lo más sencillo sea identificar en cada momento si se manifiestan aquellos beneficios que los expertos afirman aparecen cuando el rol en el trabajo y la realidad personal de cada persona están encajándose como una pieza de un rompecabezas.

En primer lugar, siempre aparece un ahorro de tiempo y, después, un aumento del grado de responsabilidad que cada persona tiene con su trabajo. Por tanto, es curioso que haya muchos directivos y jefes de equipo que sigan pensando que el desempeño escaso de sus empleados no es exclusivamente responsabilidad suya, sino de algo innato que llevan estos dentro y contra lo que no se puede luchar con eficacia.

En tercer lugar, se aprecia un aumento de la interdependencia de cada persona con el resto del equipo y se manifiesta un aprecio por las habilidades particulares de los demás. Finalmente, los expertos señalan que interpretar correctamente la realidad personal de cada persona y ser hábil a la hora de asignarles sus responsabilidades, funciones y roles modifica sustancialmente las jerarquías y supuestos preconcebidos relacionados con el trabajo. Y esto indudablemente transforma su actitud.

Para finalizar, os dejo con algunos memorables momentos de Harry el Sucio, ese inspector que renegaba de todo ("odio este asqueroso sistema, pero hasta que aparezca alguién que lo cambie, lo defenderé"), que formaba un engrasado y eficiente equipo con su pistola ("¿Cómo, nosotros? Smith, Wesson y yo") o que tenía un particular punto de vista sobre el ordenamiento jurídico ("me desconsuela saber que tienen derechos"). ¿Tal vez ilustra el lado oscuro que todo ejecutivo tiene?

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El presupuesto es una de esas herramienta empresariales que siempre aparecen tras un diagnóstico general de la marcha de la empresa. Sin embargo, últimamente se encuentra en la picota y para su sustitución existen muchos modelos alternativos que algunas organizaciones se atreven a poner en marcha.

Desde una perspectiva de marcar el rumbo y obtener datos para el control de la gestión, las diferentes herramientas, más o menos modernas, clásicas o trasgresoras, todas comparten unos objetivos comunes:

1. Planificar el beneficio: Permite evaluar el desempeño, adelantarse a los acontecimientos que alejan el ejercicio del umbral de resultados, sugiere cuáles son las causas en cada momento de que no se avance en ese sentido. En este punto, el realismo y la participación de todos los departamentos es absolutamente necesario.

2. Permitir la tomar las decisiones adecuadas para obtener los beneficios presupuestados.

3. Se elimina la incertidumbre: En este aspecto, el presupuesto tiene el poder contrastado de que, conociendo a priori los resultados a alcanzar, el desempeño de la organización y las personas que la forman y que construyen un reto común, puede orientarse más fácilmente hacia la obtención de esas metas.

4. Coordinación entre diseñadores y ejecutores: Si bien es cierto que definir un presupuesto es cosa de todos, también lo es que genera una distancia entre quienes lo aprueban y los que deben ejecutarlo. Esa distancia se establece entre lo que diseñadores consideran alcanzable y lo que los ejecutores ven posible. El diálogo abierto debe mantener cerrada esa brecha y puede ser un acicate para estrechar relaciones, comprender puntos de vista y perspectivas, fomentar la confiaza... En cualquier caso, la pelota de generar confiaza siempre está en el tejado de los diseñadores que deben aumentar la confianza entre partes mediante los hechos y no las palabras.

5. Comunicación: al clásico modelo horizontal-vertical se añade la comunicación horizontal ya que la interrelación entre áreas funcionales hace que sea necesario el que fluya aquélla entre ellas. Un ejemplo clásico es la necesidad de acciones de ventas o marketing adicionales por parte de ventas que provocan salidas de caja que en el departamento financiero deben evaluar y estudiar.

6. El aprendizaje de la organización: Poner en marcha un presupuesto ya tiene un beneficio implícito para la empresa consistente en que se ve inmerso en un proceso de aprendizaje que se desarrolla en distintos momentos (durante la propia confección del presupuesto; de tipo social, al interrelacionar personas y departamentos de forma permanente mediante relaciones clásicas y horizontales; analítico, cuando se comprueba la marcha mensual del mismo, y finalmente, de realismo y humildad al establecerse metas que son alcanzables).

Otra cosa son los peligros que acechan a los presupuestos, pero de eso hablaremos otro día. - Foto: markeell

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La entrada sobre desmotivación publicada en Tic & Tac resalta uno de los problemas más comunes del micromanagement mal entendido.

En la gestión empresarial, la microgestión es un estilo de dirección en la que un directivo controla u observa de cerca la labor de sus subordinados o empleados. En resumen, se trata de equilibrar el balance entre poder delegar y controlar de manera esporádica para ver si las cosas se están cumpliendo. Sin embargo, para muchos, la mayor parte de los empleados precisan de mucha supervisión para evitar que lo estropeen todo y ese afán supervisor inunda el lugar de trabajo y ahoga al personal. Gracias a él se entra en el círculo vicioso de sobrecorregir y/o ultracorregir un trabajo de forma permanente, lo cual es agotador para el corrector y el corregido.

El vídeo siguiente que encuentro en la bitácora de Santi García puede ser muy clarificador:

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Si prodigamos a los cuatro vientos que nadie trabaja más duro que nosotros y que todos los demás deberían hacer lo mismo, si pensamos que el equipo debe acatar nuestras exigencias y aceptar el férreo control del trabajo ajeno que instauramos y que no ha lugar a otra respuesta que la lealtad, no es extraño que nuestros colaboradores se anden con cuidado porque nuestra microgestión está en peligro.

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El otro día, el Presidente del Gobierno hablaba de la economía verde como modelo de crecimiento. Y me surgía la pregunta que titula este artículo.

En mi opinión, los clientes no van a pagar una prima por ayudar al planeta. Rotundamente, no. No creo que haya alguien que pague por algo cuyo precio es más alto que otro con el objetivo de preservar la vida en el planeta. Evidentemente, tampoco creo que ninguna empresa lance un producto más caro con la excusa de que es ecológico (subjetivamente, estaría afirmando que producir verde es más caro).

Otra cosa, es elegir entre dos productos de igual precio, en la que uno de ellos destaca los beneficios para el medio ambiente obtenidos durante su producción o distribución. Pero, para un fabricante, ser verde supone dos cosas: ahorrar costes de producción o distribución o reducir márgenes frente a la competencia a la vez que, durante el proceso industrial, introduce beneficios para el medio ambiente (en forma de menos contaminación o gasto energético, reducción de residuos, mejora en la sostenibilidad de los envases, reducir su huella ecológica, etcétera). Y esto se consigue mediante la innovación. Dos ejemplos de ello son los móviles o el incipiente cemento ecológicos.

De momento y antes de nada, los productores tienen que elegir cuáles de sus productos pueden ser vendidos como verdes, además de decidir a qué segmento de clientes van a dirigirlo.

Por eso, la estrategia global no funciona: nadie se va a creer que un producto se ha convertido en ecológico de la noche a la mañana, aunque mantenga el precio frente a los competidores. Hay un ejemplo claro: el sector del automóvil ahora vende coches basándose en la ecología, las emisiones o el consumo cuando, hasta hace poco, vendían potencia y seguridad. Esto no parece calar en los consumidores. | Foto: tuli nishimura |

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