La experiencia de Radiohead en Internet dejando a sus seguidores que pagaran por su álbum en función de la satisfacción que tuvieran tras oírlo fue unos de los primeros pasos para abandonar la musica 1.0. Los precios dinámicos que se fijan diariamente, sobre todo en turismo, podría considerarse una aproximación al pay-what-you-want.

El impacto de esta fórmula ha favorecido que trascienda a la vida real: la cadena hotelera ibis dejó al cliente que pagara lo que considerara correcto en Singapur y algunos restaurantes europeos están aplicando la misma forma de determinar el precio de sus menús. En algunos restaurantes londinenses funciona con mucho éxito. Ahora son los restauradores canadienses los que prueban suerte con el pay-what-you-want.

El temor de muchos que creen en la determinación de precios por la teoría de la oferta y la demanda es que el mensaje que se envía al consumidor es claro: él tiene el toro cogido por los cuernos y que cualquier cosa puede tener un precio cero; la oferta y la demanda se convierte en un punto. Otros opinan que se trata de una mera estrategia de marketing.

El enfoque participativo del cliente en la fijación de precios podría ir claramente enfocada al mantenimiento de las empresas bien gestionadas en cuya cuenta de resultados predominen los costes variables frente a los fijos y las expectativas de beneficio hayan sido limitadas por sus propietarios para hacer frente a los tiempos que corren.

Es difícil implantar una estrategia pay-what-you-want a la hora de realizar un trabajo de consultoría. La primera justificación es que no venden productos sino servicios muy personalizados, lo que añade complejidad a la hora de evaluar el precio que el cliente desea pagar, principalmente porque muchas veces no es capaz de visualizar el antes y después. Por otro lado, los consultores no suelen estar dispuestos a limitar el número de horas de trabajo en la propuesta porque saben que siempre aparecen imponderables que no han tenido en cuenta. En tercer lugar, el consultor se siente participe del devenir de esa empresa tras haber finalizado su trabajo, y quiere compartir beneficios (en forma de minuta anticipada) de esas mejoras. ¿Qué hacer entonces?

Se me ocurren varías posibilidades (algunas de ellas ya se aplican con mayor o menor intensidad y acierto en la actualidad) para evolucionar en la fijación del precio de los trabajos de consultoría:

• limitar el coste/hora repercutido al cliente mediante la imputación de unos márgenes de beneficios por este concepto muy estrechos;
• fijar el número máximo de horas que se presupuestan al cliente con el compromiso de, si son superadas, corren a cargo de la consultora;
• establecer un sistema en el que el cliente pueda evaluar los ahorros y beneficios obtenidos por el cliente durante el desarrollo del trabajo para compararlo con los honorarios repercutidos en cada momento;
• determinar en la propuesta una minuta final basada en un porcentaje de esos ahorros y beneficios (siempre que puedan ser valorados) obtenidos por el cliente durante el desarrollo del trabajo y el corto plazo.

Claro que, ¿está el sector preparado para ello? | Foto: jlastras |

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José Luis Álvarez de ESADE analiza el funcionamiento y éxito de los comités de dirección en una interesante entrevista las causas más comunes para que un órgano de ese tipo sea arrastrado al fracaso.

Aunque se centra en la Alta Dirección, entiendo que el contenido de ese artículo es aplicable en cualquier nivel de la empresa porque en todos ellos, el papel del líder ejecutivo a la hora de fomentar el debate entre todos los miembros de un comité o equipo es uno de los pilares fundamentales:

• Al llegar muchos directivos a estos comités en su cenit de la carrera o con ella avanzada, están acostumbrados a un estilo de dirección individualista.
• Precisamente por ello, les cuesta adaptarse a los nuevos entornos internos y externos en los que se desenvuelve la empresa.
• No se atajan las rivalidades y luchas por la sucesión que permanentemente están ocultas en muchos de estos comités.
• En algunas ocasiones, se prima el pensamiento grupal a la hora de sacar decisiones y estrategias adelante en detrimento del debate, el espíritu abierto y la profundización en las opiniones divergentes.

En definitiva, entre algunas recomendaciones para evitarlo que se pueden leer en el artículo, destacan dos: evitar cerrar los debates en falso y acostumbrar a sus miembros a avanzar lo máximo posible en el menor tiempo posible. | Foto: bitzcelt |

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Los consultores, como le ocurre a muchos profesionales de otras disciplinas, tenemos que realizar proyecciones y predicciones de datos, generalmente como parte de un trabajo más amplio. Con mayor o menor acierto y complejidad y, consecuentemente riesgo para el cliente, utilizamos las hojas de cálculo para definir varios escenarios en la que asociamos diferentes variables con el objetivo de limitar el escenario futuro.

En primer lugar, el que se apliquen las cifras a períodos más o menos largos de tiempo tienen una clara consecuencia: el error es más probable. En segundo lugar, cuando te pagan por predecir el comportamiento futuro de la empresa, el cliente no está dispuesto a asumir la existencia de errores en las variables y su resultado, ni a transferir ese trabajo predictorio a un tercero más cualificado (evidentemente porque te ha contratado a ti para ello), que son dos posibles soluciones. La tercera es que el consultor mitigue el riesgo de equivocación en sus predicciones.

Llegado este punto, el consultor tiene dos opciones. La primera es convertir y disfrazar su predicciones en un trabajo tan claro y evidente que se admita sin necesidad de demostración; esto, al tratarse de un presunto axioma, no evita el riesgo para el cliente. El trabajo es un principio fundamental e indemostrable sobre lo que preocupa al cliente; éste, deslumbrado por la profusión de datos y la pulcritud argumental, se encontrará satisfecho porque ha encontrado la solución, aunque sólo se trate de una cuyo acierto demostrará el tiempo.

Este tipo de trabajos responde a un consultor que vive de las ideas, las series históricas y concede un alto valor a su experiencia predictoria, etcétera. Cuando falla la predicción y los errores de bulto afloran, no es difícil concluir que la defensa de las creencias o la protección de la autoestima han sido dos factores que le han empujado a construir su falso axioma en forma de trabajo. Como afirma N. Nicholas Taleb: “Atribuimos nuestros éxitos a nuestras destrezas; y nuestros fracasos, a sucesos externos que no controlamos, concretamente a la aletoriedad. Nos sentimos responsables de todo lo bueno, pero no de lo malo”.

La otra opción, que es la más profesional y esperada por el cliente, además de ser la que reduce el riesgo de equivocación en las predicciones, es sumergirse en esas cosas o teorías aparentemente desordenadas, inconexas o superfluas que son los modelos de simulación. De esta forma, el trabajo entregado al cliente no se basará en el comportamiento pasado (las series históricas) o en la propia experiencia sino en fundamentos empíricos.

Estamos hablando del consultor al que le gusta experimentar, conoce y utiliza diferentes métodos de forma regular y se encuentra cómodo en la zona de rechazo porque le aparta de las ideas y le sumerge en lo real y probable. El precio que hay que pagar por reducir el riesgo predictorio se traduce, para muchos consultores y, sobre todo al principio, en la dificultad para entender y posteriormente aplicar correctamente ese conglomerado de sigmas, betas y correlaciones.

En los tiempos actuales, en los que la hipótesis de la racionalidad de los agentes económicos (que trabajan para maximizar sus beneficios) pierde peso gracias a los comportamientos salvajes de los mercados y sus agentes y afrontar cualquier análisis de futuro a partir de las variables tradicionales se transforma en un trabajo de locos, la duda metódica y el método científico es algo que debería atizar las conciencias de los consultores que fundamentan la corrección de un trabajo en la construcción de axiomas a medida de forma habitual.

¿Debería preguntar a los colegas en qué tipología se encuentra cada uno? | Foto: cayusa |

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Algunos clientes se preguntan qué es lo que tiene ese competidor que le diferencia del resto y le posiciona como el referente del sector. Este planteamiento puede responder a qué hacer ahora para salir de la crisis si no supimos verla con tiempo suficiente.

Mi experiencia en consultoría me dice que, cuando se decide ahondar en un proceso de cambio, muchos directivos abordan discusiones estratégicas, toman decisiones de toda índole con mayor o menor respeto a los tiempos que tardan en causar efecto e incluso deciden realizar cambios en sus organizaciones con resultados impredecibles para asemejarse a los métodos de funcionamiento de los competidores.

Un buen diagnóstico previo es la condición previa a tomar cualquier decisión; para eso los consultores podemos prestar algo de la experiencia y conocimiento de años de trabajos, además de objetividad e independencia. Aquél debe responder inexcusablemente a varias cuestiones fundamentales, como bien apunta el profesor Nueno:

• En un horizonte cercano, digamos a uno o dos años, ¿qué competidor va a situarse a la cabeza del sector?
• Lejos de preocuparse por la financiación de un proceso de cambio que aúpe a la empresa a las primeras posiciones, el directivo debería estar más centrado en evaluar lo que va a perder--es decir, cuánto le va a costar--no estar arriba.
• Finalmente, debería diseccionar la empresa en materia de innovación, marketing, diseño de las redes comerciales, márgenes, precios y apuntalar cómo las diferentes áreas funcionales van a apoyar cómo evitar las debilidades con que cuenta.

Esto, siendo tan antiguo como la existencia de la empresa, suele ser olvidado frecuentemente. | Foto: cayusa |


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Lo leo en en IE Economy Weblog:

Algunos clientes preguntan por las oportunidades que traen consigo las recesiones o crisis en una reacción lógica a uno de los temas estrella en la actualidad.

Estas charlas o conversaciones me traen a la memoria un reciente artículo que publica el profesor José Luis Nueno en la Revista de Antiguos Alumnos del IESE y que se titula “¿Qué hago hoy?... ¿y en seis meses?... ¿y en dos años?”.

Su resumen es claro: cualquier cosa que pueda hacerse durante las vacas flacas depende de cómo se preparó para abordarla, incluso antes de que comenzara. Si, por el contrario, no hay preparación antes de que se desembocara, lo mejor es tomar una actitud defensiva y prudente.

Independientemente de que el artículo deja poco margen de maniobra si previamente no hubo preparación, lo cierto es que pueden extraerse conclusiones para la próxima crisis que se sufra (que la habrá).

Para el profesor Nueno, en la etapa pre-recesiva, la empresa debería:

• ver donde otros no ven e identificar ese futuro negro con anterioridad a que se mostrara con toda su intensidad;
• contar con recursos económicos o suficiente acceso a financiación externa, así como involucrar a sus colaboradores y equipo habitual con la misión de sacar partido de la crisis;
• encontrarse con una posición fuerte o consolidada en el mercado o alguno de sus segmentos para competir con suficiente márgenes que reducir;
• haber diversificado su negocio con acierto porque ni en todos los mercados tienen la misma intensidad (como ocurre hasta ahora en China) ni la misma duración (como la que el Nobel de Economía Paul Krugman augura para España);
• contar con una cultura comercial consolidada, una demostrada confianza en sus canales de ventas y algún que otro éxito en el lanzamiento de servicios o productos a las espaldas que tiente al consumidor a dirigirse a su marca.

Pero, aunque no esté preparada la empresa desde antes de la recesión, lo cierto es que no está todo perdido... Pero eso es una cuestión de la que hablaremos en el próximo artículo. | Foto: bitzcelt |

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Un incipiente análisis sobre cómo las diferentes grandes marcas están utilizando twitter muestra dos tipologías de cuentas diferentes así como dos formas de interactuar con sus seguidores.

En primer lugar, los tipos de cuentas: por un lado, las que están centradas en la marca y no aparece por ninguna parte la/s personas/s que la gestionan y un segundo grupo, en la que un individuo conocido (con nombre, apellidos y cargo) se encarga de gestionar la cuenta de la marca. Los enfoques de cada tipo de cuenta son diferentes y la experiencia para los followers diferente.

Esas mismas cuentas muestran también diferencias en cuanto a la forma de ser utilizadas: por un lado, las hay que envían mensajes a sus seguidores, mientras que las restantes sólo responden cuando son requeridas a ello mediante un mensaje directo.

De esta forma se crea una matriz 2x2 para situar las diferentes marcas estudiadas. El siguiente paso es averiguar cuál enfoque funciona mejor para cada tipo de marca y que posicionamiento dentro de la matriz es más rentable para cada marca.

En el estadio actual de la twittersfera es lógico inclinarse hacia el cuanta más conversación, mejor, pero esta conclusión puede engañar: parece que las personas que emiten más de lo que son capaces de conversar se encuentran entre las más populares en términos de seguidores.

Habrá que seguir la evolución de este tipo de análisis.

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Me parece interesante resaltar este párrafo del artículo Tu identidad digital publicado en El blog de Jordi Assens, profesor de EADA: “Son momentos difíciles, pero esto lo trabajamos en clase y despedir correctamente es una cuestión de profesionalidad y de las más sagradas. No es un tema personal, no es poco importante, no es fácil, no es agradable, no es nada que no te pueda pasar a ti... pero debe hacerse bien y obtener el respeto de la empresa, de los que se quedan y los que se van. Hoy despides a un directivo y mañana él te llama y te ofrece unirte a su empresa.”

El despido, y especialmente en tiempo de crisis, es algo justificado en la supervivencia de la empresa y del resto de puestos de trabajo. Pocos lo ponen en duda y, el mismo trabajador puede darse cuenta de ello cuando haya superado la situación inicial de culpa, impotencia y/o perplejidad.

La justificación numérica (es decir, el ahorro de gasto) y otros factores de diferentes tipos (que son utilizados como medida para razonar el despido por muchos directivos pueden conseguir modular la intensidad con que es percibida una medida de estas por el resto de la organización.

Nadie puede negar que se trata de una medida dolorosa que provoca estrés organizacional en general, aunque también motivación en algunos de los que quedan en su puesto de trabajo:

• para la empresa en general, conlleva un aumento considerable de costes laborales visibles y de otros ocultos, más propios de una rotación del personal;
• para unos pocos directivos (afortunadamente), una oportunidad para convertir una lógica y razonada disminución de plantilla en un desmesurado y abusivo caso de downsizing;
• para los directivos, la desagradable tarea de seleccionar las personas que causarán baja y el planteamiento de cuestiones éticas sobre quién es el responsable de la salida de uno o varios trabajadores.

Con este panorama, ¿no sería mejor preservar la imagen de la marca y disminuir la carga emocional en la medida que cada uno pueda, intervenga o no directamente en el proceso de despido?

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Algunos expertos en consumo advierten en el artículo The Shopper of Tomorrow: Trading Down de Wharton University que, superada la crisis, no se recuperarán los niveles anteriores a la crisis y un nuevo consumidor se presentará en las tiendas, comercios y empresas con una fresca y novedosa filosofía de compra.

Varias son las razones para ello:

• Quien más, quien menos, todos los consumidores han experimentado las consecuencias del uso abusivo del crédito y su comportamiento futuro será más razonado y el consumo menos impulsivo.
• El consumidor se ha dado cuenta de que perdió dinero comprando productos y servicios caros y se arrepiente de no contar ahora con él; es más, en la actualidad ya sabe que existen alternativas más baratas con poca pérdida real de calidad o satisfacción.
• Durante la crisis, el consumidor ha conseguido comprender y calibrar el valor real de los bienes y servicios que adquiere desde entonces; ahora paga por lo que realmente le es imprescindible o necesario, o por productos cuyo valor es realmente extraordinario para él, siempre que la cartera se lo permita.
• A la hora de realizar gastos, algunos bienes y servicios caros (autos, largas vacaciones, inmuebles, clubs deportivos, etcétera) han perdido el componente de inversión (seguridad, beneficio para la salud, rentabilidad futura, relaciones sociales, etcétera) que llegaron a tener antes de la crisis.

Con este panorama, el consumidor ahora es mucho más proactivo: se informa y tiene una mirada más crítica de las cosas. Ha interiorizado las consecuencias de una situación adversa en sus hábitos y está consiguiendo salir adelante replanteando su gasto sin posibilidad de acudir al crédito; al existir esa interiorización--y a diferencia de lo que ocurría en otras crisis--el aprendizaje de esos nuevos hábitos perdurarán en su conducta de consumo futuro porque ya están fuertemente anclados al recuerdo.

Aunque no está claro o no se manifiesta todavía con suficiente nitidez, algunos expertos apuntan a que, cuando se recupere cierto nivel de gasto tras la crisis, el consumidor tendrá un comportamiento de compra socialmente mucho más responsable puesto que la distribución del dinero que se paga por un producto se distribuye en largas cadenas que afectan mucho más que antes a la sociedad y el medioambiente.

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Esto me dijo (o algo así) mi primer jefe a los pocos días de empezar mi recién estrenado trabajo en una empresa de factoring cuando tenía veinte años: "Mira, no seas ingenuo. Detrás de un inocente buenos días en un pasillo a las nueve de la mañana siempre hay algo más: un mensaje adicional que desentrañar, una intención que no se muestra o la esperanza de algo futuro, por ejemplo".

Los que se mueven cerca del cliente, con el tiempo, pueden atesorar un talento para interpretar las acciones humanas, gestos y patrones verbales con los que tratan y obrar en consecuencia. Es lo que se llama inteligencia emocional y de lo que me hablaba mi jefe.

Ahora me pasan el artículo Cultural Intelligence escrito en 2004 por P. Christopher Earley y Elaine Mosakowski y lo exprimo con el temor de dejarlo escaso en cuanto a contenido; por eso, es muy recomendable su lectura, además de porque esa cualidad es algo que trasciende más allá de la inteligencia emocional y resulta útil en un mundo globalizado.

En los negocios, sólo unos pocos tienen la facultad para diferenciar el comportamiento de una persona como individuo de los propios que son consecuencia de su pertenencia a un grupo y que le hacen válido para desenvolverse de forma óptima en ese colectivo. Una persona con alto grado de inteligencia cultural capta todo lo que hacemos como seres humanos así como lo que cada uno hace en un diferente ambiente cultural. Es la inteligencia cultural, eso que diferencia la idiosincrasia (del individuo o el grupo) de su comportamiento en el grupo.

Una de las grandes consecuencias de poseer cierta inteligencia cultural es la propensión a suspender el juicio, a pensar antes de actuar durante un corto espacio de tiempo basándose en el análisis de las personalidades de los que interactúan y separándola en dos tipos: la propia y la del grupo. Así consiguen estar libres de estereotipos y toman decisiones más acertadas.

Para ser inteligente, culturalmente hablando, hay que beber de tres fuentes:

• El conocimiento nos permite entender las diferencias de los ambientes culturales. Se aprende interrogando sobre el significado de las costumbres de las culturas foráneas, pero también observando.
• La capacidad para reproducir la conducta y las acciones a través del cuerpo le sirven para entender esa cultura foránea e indicar a sus interlocutores que pueden ser confiados con él.
• Con el corazón, que es un fiel aliado para creer en la eficacia de cada uno, ayuda a superar fracasos, obstáculos y reveses, evita depender de la recompensa y determina la motivación y la confianza, ya que es la fuente que mantiene la fuerza emotiva.

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Con la crisis en plena intensidad, la inflación a la baja y con tasas negativas (aunque la subyacente, la que no tiene en cuenta los costes energéticos siga en positivo y paradójicamente esta circunstancia es un alivio que aleja la deflación) y los tipos de interés oficiales al cero por ciento, me preguntó un cliente por el riesgo real de entrar en deflación y las posibilidades actuales de preparar la empresa ante ese hipotético escenario. No es que sea muy avezado en macroeconomía, pero la situación presentaría las siguientes características:

• el consumo prácticamente se para: ¿para qué comprar hoy algo si mañana valdrá menos?;
• se incrementa el valor real de las deudas, lo cual ocasiona una presión sobre aquéllas personas y empresas endeudadas;
  
• se reduce la oferta del crédito porque las garantías aportadas en los préstamos pierden valor y provoca un aumento de la morosidad (no es extraño que existan clausulas que obligan a aportar adicionales cuando se produce eso);
• los salarios nunca bajan, si acaso, aumentan con la inflación. Por tanto, el coste salarial en la empresa es el mismo en situación de deflación y ello estrecha los márgenes de la empresa, y
• en entorno de tipos cero, no existe rentabilidad para invertir el dinero en productos financieros y el calcetín se torna en una magnífica alternativa; esto provoca que los bancos pierdan la posibilidad de captar dinero y obtener crédito no es ya un reto, sino un premio de lotería.

En las últimas décadas, sólo Japón ha experimentado una situación así de forma mantenida. ¿Deberíamos volver los ojos al imperio nipón?

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Encontrarse en la zona de aceptación es una opción tan válida como otra y es la preferida por muchas personas que depende del juicio y la percepción de otra para mantenerse en su puesto de trabajo. Y no hay nadie que esté libre de esa dependencia.

La falta de métodos para medir la productividad de forma efectiva en lo que se refiere al trabajo de las personas juega a favor de una tipología de empleado bastante frecuente y le provee de un resquicio a algunos que deambulan en la zona de aceptación: pueden aparentar que están ocupados permanentemente y que su productividad es alta. A ojos de un tercero que no sepa detectar con claridad lo envenenado de esta falsa relación causa-efecto, esa actividad laboral frenética les ayuda a que sea asociada con el éxito y el beneficio de la empresa y no quieren renunciar a su porción de tarta.

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La gestión de tareas y del trabajo diario es algo primordial para cualquier trabajador. Su organización es una cuestión de elegir un método y seguirlo fielmente para aumentar la productividad y la satisfacción personal. Alguna vez hemos referido las posibilidades que tenía Gmail como soporte para gestionar tareas a lo GTD.

La irrupción de agendas electrónicas y teléfonos móviles avanzados han permitido que software y hardware popularicen estos métodos de organización personal (con alguna que otra consecuencia para los que la utilizan).

La reciente adquisición de un iPhone me llevó--y supongo que a muchos otros--a utilizar el móvil y la web (a través del ordenador) para gestionar las tareas que anteriormente sólo hacía por este último método. Al final, el servicio que se incorporó al iPhone fue toodledo. Entre otras características (importación/exportación muy compatible con otras aplicaciones, la organización mediante carpetas, la posibilidad de crear notas, la existencia de estadísticas, etcétera), hay una cosa que me fascinó: su booklet permite llevar tus tareas en la cartera, al margen de teléfono, agenda, conexión a internet o navegador.

¿La razón? Porque cobertura móvil no hay en todos sitios (aunque cada vez quedan menos zonas de sombras) y porque de 2.0 no sólo vive el consultor. Pero, sobre todo, porque esta aplicación conjuga lo tecnológicamente avanzado con lo tradicional (el papel y el boli). Cosas de la nostalgia o de la edad, ¡vete tú a saber!

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Del griego metha (más allá) y odos (camino), significa literalmente camino o vía para llegar más lejos. En las facultades se rezuma conocimiento, ¿pero cuánto de método aprendemos en ellas? Tal vez sea la facultad de la vida la que complementa ese conocimiento.

Cuando en consultoría se aborda un proyecto, el método es vital y ceñirse a una secuencia lógica y preestablecida de hitos es una condición para el éxito. Los diagramas de Gantt o los PERT causan cierta conmoción en los clientes que se ven deslumbrados al oponer su sencillez con la complejidad que esperaban para dar solución a sus inquietudes y necesidades. Lo que desconocen es que en la cocina se han quedado los mapas (mentales y conceptuales, entre otros), el brainstorming o los diagramas espinosos ideados por japoneses innombrables.

Todos los métodos, a cambio para llegar a buen término, sólo exigen fidelidad y paciencia.

Con cierta frecuencia, el ansia y las ganas por conseguir un éxito rápido y sin coste llevan a no cubrir adecuadamente todas las fases del camino. Un consultor experimentado y curtido sabe que todo proyecto tiene una dirección determinada, unas fases, un camino crítico que vigilar y cierta holgura... la impaciencia ajena no les hace desviar la mirada de esa meta que está cerca. El tiempo juega siempre a su favor.

Sin embargo, y mucho más en jóvenes que no hayan trabajado en multinacionales o en empresas cuyo producto requiere un proceso productivo, la carencia de un método y el fuerte componente emocional y de presión en el que desarrollan su vida laboral, les impide tener la calma suficiente para guardar fidelidad al camino preestablecido y elegido para ejecutar un proyecto.

No sería malo que alguien comience a imbuirles en las facultades y escuelas de negocio de método. Mientras más cantidad de ellos les enseñen, mejor.

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A nadie le van a echar de su trabajo por hacer algo que es normal entendiendo este término como lo que hacen todas las personas (y empresas, instituciones, colectivos, etcétera) cabales ante una determinada situación. La verdad es que hacer o tener las mismas reacciones que las del 95% de tus competidores es una garantía de estabilidad laboral y una fuente inagotable de excusas y justificaciones si algo va mal.

Sin embargo, encontrarse en la zona de aceptación de la campana de Gauss, en realidad te convierte en un looser, en alguien que no brilla porque no arriesga.

Siempre me ha llamado la atención las dificultades de los pequeños y medianos consultores por sacar adelante sus propuestas de colaboración si el cliente está convencido de que contratarlo con una big four le protege el trasero (si una de las grandes no es capaz de hacerlo, ¿realmente hay alguien capaz de sacarlo adelante, debe pensar). En este caso, es el futuro no-cliente el que se encuentra en la zona de aceptación y se siente extremadamente cómodo en ella.

En el trabajo, el verdadero reto está en aceptar que se puede ganar mucho (dinero, prestigio, relaciones sociales...) unas pocas veces (tal vez, sólo una en la vida) si se asume el riesgo de perder algo en frecuentes ocasiones (o bastante de forma constante, pero nunca tanto como cuando ganas).

Tal vez, un buen posicionamiento es irse aproximando paulatinamente desde la zona de aceptación a la zona de rechazo (de la curva de Gauss) para cruzar su frontera cuando se pueda predecir qué es lo que ocurrirá. Pero eso es harto difícil y Nassim N. Taleb [Web,Wikipedia]--y los que leen su libro--lo saben.

Aún así, lo que realmente resulta atractivo es la nueva perspectiva de la campana que da.

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